2012年已經(jīng)過半，全年銷售目標已完成多少?這應(yīng)該是很多安防企業(yè)正在總結(jié)的問題。截至目前，多數(shù)安防股的第二季度或上半年財報尚未公布，而從第一季度來看，幾家行業(yè)巨頭的銷售情況比較理想，但對占行業(yè)多數(shù)的非上市企業(yè)而言，形勢是否仍一片大好便充滿疑問。蓋因為，從種種跡象來看，2012年的安防行業(yè)注定不會平靜，無論是集體蕭條的宏觀經(jīng)濟還是業(yè)已到來的行業(yè)洗牌，都使企業(yè)提前感受到陣陣寒意。
毋庸置疑，當下的中國安防行業(yè)也不再在經(jīng)濟危機下幸免。“春江水暖鴨先知”，安防代理商們身處市場第一線，也在第一時間感知到危機時代的巨大壓力。而與“家大業(yè)大”的廠家相比，代理商群體普遍規(guī)模較小，抗風險能力較弱，遇到問題很容易失去信心。這時，廠家理應(yīng)挺身而出，拿出行動幫助代理商樹立信心。
告知真相，廠商共體時艱
回想起2008年，筆者任職于廣東東莞某財經(jīng)媒體。彼時，全球經(jīng)濟危機已初探中國，作為“世界工廠”的東莞首當其沖。來自多個行業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)均顯示，大環(huán)境已十分嚴峻，但一個很詭譎的現(xiàn)象是，幾乎每家受訪企業(yè)均聲稱，盡管整體形勢不好，但自家銷售額仍一路走高。后來，筆者進入某建材企業(yè)做策劃，對這種“風景這邊獨好”的現(xiàn)象有了更深的體會，再看到此類報道時已能一笑了之。
客觀地說，筆者手上并無任何企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)。但行業(yè)普遍狀況如何，相信身為局內(nèi)人的安防同仁都會有切身的感知。事實上，無論企業(yè)有無公布或如何公布銷售數(shù)據(jù)，其銷售情況都并非無跡可尋。例如，在一個企業(yè)的銷售額中，幾個主要代理商或工程商往往占了很大一部分，如果它們的銷售回款都不理想，很難相信這個企業(yè)的銷售額可以大幅上升;反之，一個形勢大好的企業(yè)，怎會削減開支乃至裁員?
當種種信息在代理商群體中傳遞，最終必然滋生負面信息。俗話說“謠言止于智者”，對付謠言的最佳手段便是告知真相。應(yīng)該看到，在一個資訊高度發(fā)達的時代，無論市場形勢如何，代理商的消息源都比廠家更準確、敏銳。自身銷售數(shù)據(jù)已了然于胸，找?guī)讉€其他區(qū)域的代理商一問，廠家的實際銷售情況即可大致估算出來。這時，廠家若仍“報喜不報憂”，只會讓代理商心生反感，機關(guān)算盡之后難免弄巧成拙。
筆者當然相信，一些企業(yè)的情況確實喜人，那么為何不舍得與代理商們分享，讓他們共同感受身為該企業(yè)代理商的榮耀?各優(yōu)秀代理商互相學習、互相促進，最終獲利的將是廠商雙方。反過來，在不利的大環(huán)境下，即便銷售情況暫時不夠理想也是情有可原，對代理商公布真實數(shù)據(jù)也并不丟臉，反而能激發(fā)他們的危機感，化壓力為動力，以加倍的努力應(yīng)對挑戰(zhàn)，結(jié)果也必定比原先好得多。否則，任由謠言滿天飛，再大的好事都會變成壞事。
積極應(yīng)對，確保銷售額
遇到危機，不少企業(yè)下意識的做法是確?，F(xiàn)金流。老板們的理由是，“留得青山在，不怕沒柴燒”，現(xiàn)保存實力再圖謀消滅敵人。基于此，拼命削減成本便是題中之義：原定的廣告不做了，供應(yīng)商的款能拖多久算多久，實在不行就裁員?？傊苁《嗌偈嵌嗌?，不管回款多少，進自己腰包的一定不能少。[nextpage]
但這給代理商、供應(yīng)商、員工們的印象是如何呢?一個代理商、供應(yīng)商、員工離心的企業(yè)，單憑老板四處周旋，又能撐多久呢?危機往往是行業(yè)洗牌的過程，有的老板還在節(jié)省柴薪，對手已經(jīng)用上天然氣了，等到危機過去，燒柴的企業(yè)怎么和燒天然氣的競爭?
筆者不是老板，但絕非“站著說話不腰疼”。
原因在于，度過危機，依靠的是銷售額而不是現(xiàn)金流。有了持續(xù)上升的銷售額，自然會有穩(wěn)定的現(xiàn)金流;反之，再豐裕的現(xiàn)金也有耗盡之時。而要想確保銷售額，適度的廣告投入(準確地說，是媒體傳播)、順暢的原材料供應(yīng)、努力拼搏的團隊都必不可少。當競爭對手都不做廣告時，你的廣告將愈發(fā)顯眼，此時可謂拉動品牌的難得機遇，對代理商積極性的激發(fā)作用也將是前所未有的。
畢竟，多數(shù)企業(yè)的廣告合同早已簽訂，此時違約將鬧得滿城風雨，風險遠大于按約付款的成本;供應(yīng)商的款項也不可能無限期拖延，除非該企業(yè)老板已做好了關(guān)門停產(chǎn)的準備;至于人力成本，更常見的情況是管理不規(guī)范、效率低下，與其四處找借口裁員，不如努力那些說不清道不明的邊際成本降下來，否則即便形勢好轉(zhuǎn)，“缺工”也將使企業(yè)持久“陣痛”。
趁機轉(zhuǎn)型，提升代理商“作戰(zhàn)”技能
前幾年，全球經(jīng)濟危機初探中國時，“危中有機”的說法盛行一時。盡管，很多時候，它都淪為地方政府或媒體借“調(diào)研”、“專題”尋租的理由，以及企業(yè)自我安慰的托辭。
但對實體企業(yè)而言，危機時無疑是實施重大規(guī)劃的絕佳機遇期。作為與代理商溝通的負責人，不少廠家的銷售人員都有這樣的體會：行情好時，客戶忙得連接電話的時間都沒有;生意較清淡時，客戶卻有空也有興趣聽聽廠家的看法。因此，無論是調(diào)整渠道體系，還是協(xié)助代理商拓展市場，抑或開個會議、舉行一些培訓，都正當其時。
西方人說“商場如戰(zhàn)場”，中國商人也喜歡拿做生意與行軍打仗相提并論。如果把廠家比作大后方的后勤部隊，代理商無疑是在前方奮勇作戰(zhàn)的將士。對代理商來說，所需的“炮彈”不僅包括高品質(zhì)的產(chǎn)品、實惠的價格和優(yōu)惠的政策，更包括頗具前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃、切實可行的營銷策略、活學活用的銷售技巧，這些都能讓代理商作戰(zhàn)時信心百倍、馬到成功。
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