事實上，這絕不是簡單的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制問題，“人”的因素可能在其中會被無限放大。欲壑難填，在利益面前人們總能找到制度的漏洞，貪念一起，“辦法”就總比“困難”多。

　　所以，我們要尋找的不是“完美解決方案”，而只能是“最優(yōu)解決方案”

　　企業(yè)中的如意算盤

　　某上市公司老板回憶自己最慘的一次失敗——

　　公司由于形勢所迫，不得不實施戰(zhàn)略收縮，計劃撤回各地多家分公司。誰知，收縮戰(zhàn)略剛一宣布，高管團(tuán)隊幾乎立馬土崩瓦解：有人開著公司的公車揚(yáng)長而去，有人帶著公司的單子另立山頭，有人干脆將商業(yè)機(jī)密賣給競爭對手……這些人當(dāng)中，不少還是他曾經(jīng)最為信任的人。

　　一次再正常不過的企業(yè)決策，竟然揭開了公司內(nèi)部的諸多暗瘡。這位在市場上縱橫捭闔、呼風(fēng)喚雨的老板，幾乎一蹶不振。至今回憶起來，他仍然難掩悲愴：為什么我的期權(quán)激勵，換來的只是他們的私利?為什么我的制度，換來的只是犯規(guī)?為什么我的信任放權(quán)，換來的只是背叛?

　　一連串追問的背后，是一個令老板們難以啟齒又無比糾結(jié)的話題——內(nèi)部腐敗。

　　老板們要么認(rèn)為“家丑不可外揚(yáng)”——員工腐敗屬于內(nèi)部問題，內(nèi)部暗地解決了就行，沒必要“壞事傳千里”，不僅員工將來不好找出路，而且有損企業(yè)形象;要么奉行“水至清則無魚”——撕破了臉大家面子上都不好看，還指著員工為自己賺錢呢，不如睜一只閉一只眼算了。

　　還有的老板，干脆帶頭“伸手”，“反正公司是我的，拿一點(diǎn)有什么呢?”——上梁不正下梁歪，老板自己都不干凈，員工機(jī)關(guān)算盡，自然無話可說。

　　企業(yè)內(nèi)部腐敗，不好談，卻又不得不談。

　　近段時間，從鴻海精密到勁霸男裝等傳統(tǒng)行業(yè)，再到京東商城、拉手網(wǎng)等新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)內(nèi)部腐敗問題頻頻曝光，再回顧此前朗訊、西門子、中興和淘寶等轟動一時的丑聞，內(nèi)部腐敗已經(jīng)成為許多企業(yè)面臨的“心腹大患”。

　　郭臺銘、任正非和馬云這些業(yè)界大佬們，在市場上取得了巨大的成功，在內(nèi)部腐敗問題上卻顯得進(jìn)退維谷。他們造出了最精密的產(chǎn)品，卻造不出最精密的制度;他們可以嚴(yán)于律己，卻改變不了四周密布的潛規(guī)則。

　　不論我們怎樣對外宣揚(yáng)團(tuán)結(jié)一心風(fēng)雨同舟，事實上在企業(yè)之中，一定是員工有員工的算盤，經(jīng)理人有經(jīng)理人的算盤，老板有老板的算盤。人人都在打著如意算盤，這幾把算盤打的又是不是同一本賬呢?

　　也許，對于企業(yè)中的利益各方而言，只有一句話能夠勸慰所有人：豈能盡如人意，但求無愧我心。

　　企業(yè)內(nèi)部尋租病灶及成因

　　有了尋租空間，腐敗就順勢而生。一個公司從上到下，從重大決策到采購，甚至基層客服人員、銷售人員的日常工作，都存在以權(quán)謀私的可能。阿里集團(tuán)一位高管說，“不是說我們的孩子有多壞，現(xiàn)在的情況是，有一大袋子錢放在你的面前……我們可以理解這一點(diǎn)，但不能容忍這一點(diǎn)。”

　　不能容忍卻可以理解，客觀地反映了企業(yè)內(nèi)部腐敗的尷尬之處。然而，只要涉及錢與權(quán)打交道，尋租就會不可避免地出現(xiàn)——

　　風(fēng)險1：代理人的“空間”

　　企業(yè)與員工之間，近似一種“委托—代理”關(guān)系。企業(yè)是委托人，員工是代理人，他們之間存在著天然的三大矛盾：

　　1.信息不對稱。員工究竟干了什么，他自己清楚，企業(yè)不甚清楚。

　　2.激勵不相容。企業(yè)希望員工全心全意為自己服務(wù)，員工卻可能要求企業(yè)提供更好的薪酬福利，之間存在“差價”。

　　3.責(zé)任不對等。員工行為出現(xiàn)問題，企業(yè)要承擔(dān)大部分后果，而員工大不了一走了之。

　　案例：拉手網(wǎng)的無底洞

　　正處行業(yè)低谷，電商企業(yè)內(nèi)部腐敗的事件卻被頻頻爆出。過去高速增長期大量燒錢且監(jiān)管不嚴(yán)埋下的惡果，正逐步顯現(xiàn)。

　　不久前，一份來自拉手網(wǎng)的內(nèi)部郵件顯示：公司上月內(nèi)部通告了兩起違紀(jì)事件，一是處罰了上海采購杜某，指其向商家索賄，涉嫌職務(wù)侵占犯罪，因此解除與杜的勞動關(guān)系，配合公安機(jī)關(guān)尋求制裁;二是公司惠州銷售總監(jiān)李某等私自成立公司，并運(yùn)用該公司代理其他旅游公司與拉手網(wǎng)簽約，嚴(yán)重危害公司利益，被解除合同。拉手網(wǎng)在內(nèi)部郵件中強(qiáng)調(diào)，員工私設(shè)公司并利用公司與拉手網(wǎng)交易，收受賄賂且涉嫌金額巨大、所簽合同嚴(yán)重偏離市場行情的一律解除合同。

　　最近，有媒體還收到了前拉手網(wǎng)員工散發(fā)的舉報信，其中內(nèi)容指出拉手網(wǎng)內(nèi)部存在嚴(yán)重的腐敗問題：包括一位前女高管被指借廣告投放機(jī)會上下其手暗中牟利，一些關(guān)鍵部門的員工也多有收取回扣或注冊私人公司與公司做生意的行為。拉手網(wǎng)一位高層認(rèn)為，拉手網(wǎng)有內(nèi)審部，如果接到舉報，一定會按照規(guī)則制度進(jìn)行處理，在沒有調(diào)查前，公司不便表態(tài)。不過，拉手網(wǎng)在2010年和2011年團(tuán)購行業(yè)最瘋狂的時候，曾向電視、公交、地鐵投放過上億元廣告，這其中存在巨大的利益空間。

　　在電商和團(tuán)購行業(yè)，內(nèi)部腐敗事件并不僅僅是一兩家企業(yè)的偶然事件，貪腐已成為很多電商公司最為頭疼的內(nèi)部管理問題之一。在2010～2011年間，盡管電商和團(tuán)購企業(yè)虧損不斷，卻有不少企業(yè)員工大受其益。而如今電商企業(yè)普遍資金緊張，問題才顯露出了冰山一角。酒仙網(wǎng)CEO郝鴻峰就坦承，很多企業(yè)大筆燒錢的背后，是企業(yè)虧得越多，個人賺得越多。

　　有業(yè)內(nèi)人士稱，一些電商網(wǎng)站的采購部門日子過得最為滋潤。供應(yīng)商經(jīng)常求著采購上單子，一些采購都是自己注冊公司和公司做生意，以獲取中間利潤。一個普通采購人員，一年賺個四五十萬元是輕而易舉的事情。

　　電商企業(yè)另一個腐敗高發(fā)板塊出現(xiàn)在廣告領(lǐng)域。由于電商大多數(shù)都靠通過投放廣告購買流量，廣告是其一塊重要成本，很多電商企業(yè)每年的廣告投入預(yù)算都超過億元。回扣則是廣告行業(yè)無法回避的問題，甚至在一些領(lǐng)域的回扣比例，可以多達(dá)10%～30%。這也意味著，企業(yè)投放廣告越多，負(fù)責(zé)廣告的人獲益越多。

　　2011年，一家B2C企業(yè)在北京投放地鐵廣告，費(fèi)用高達(dá)五六百萬元。廣告一投完，市場總監(jiān)即離職：一方面，是因為帶來的品牌效果不明顯，百度指數(shù)提升不大;而另一方面，則是由于中間的回扣問題。實際上，在這筆地鐵廣告投放之前，公司CEO并不同意如此規(guī)模的廣告投放，可是經(jīng)不住這位總監(jiān)多次游說。

　　風(fēng)險2：誰欺騙了誰的感情?

　　對于很多企業(yè)老板而言，他們總是不斷地鞭打員工拼命跑，同時又讓他拉著好草不給吃。餓急了的馬兒們會怎樣?如果說內(nèi)部腐敗是員工對企業(yè)的欺詐行為，那么在激勵機(jī)制上，又是誰欺騙了誰?

　　這是一篇來自網(wǎng)絡(luò)的帖子。從這位疑似中興員工的文字中，我們可以讀出一個公司底層的無奈：“當(dāng)夢想照進(jìn)清冷的現(xiàn)實，當(dāng)接近不像林志玲那樣討人喜歡的真相，我們?yōu)橹畩^斗的公司變成了‘坑爹的’，我們?yōu)橹非蟮膲粝胍沧兂闪?lsquo;你妹的’。與其拿著一份沒有競爭力的薪水卻不忍放棄多年在這個行業(yè)的積累，與其在走與留之間徘徊糾結(jié)最后變成溫水里的青蛙，還不如痛定思痛重新規(guī)劃自己的人生。”

　　案例：來自中興的員工吐槽

　　作為一位中興的內(nèi)部人，我認(rèn)為我們的利益分配文化，就是高層38位元老利用中興新控制中興通訊的管理決策，通過關(guān)聯(lián)投資公司和關(guān)聯(lián)實體公司抽取整個公司發(fā)展的利潤回報。關(guān)聯(lián)投資公司通過“中興新”影響控制中興通訊的管理決策、關(guān)聯(lián)投資公司投資關(guān)聯(lián)實體公司轉(zhuǎn)移中興通訊利潤。

　　中興這種金字塔式分配文化看似穩(wěn)固，但是多年積累下來的利益分配失衡被逐年放大。這使得塔尖上極少數(shù)高管撈得盆滿缽滿，轉(zhuǎn)而又對下面大談“追求卓越”、“鄧稼先”、“能力不提升，何談漲薪水”。實在難以服眾。

　　我們回顧自1997年上市以來，要承認(rèn)我們得益于中國通訊行業(yè)的井噴機(jī)遇，取得了規(guī)模上的跨越式發(fā)展。尤其是2004年“IT泡沫”和2008年“次債危機(jī)”，國家充足的政策支持和市場扶植，給了中興彎道提速的想象空間。而中興也很給力，向資本市場講了一個非常有吸引力的成長故事。

　　還要承認(rèn)的是，公司在資本運(yùn)作方面很成功，規(guī)模逐年還擴(kuò)大。但是，中興沒有珍惜這一針強(qiáng)心劑，沒有把發(fā)展期的資本積累投入到創(chuàng)新和打牢根基上，反而是創(chuàng)業(yè)元老通過維先通投資及相關(guān)實體公司抽取利益獲取了超額回報，白白錯過了彎道超車的時間窗。

　　更為關(guān)鍵的是，與公司休戚與共的員工，卻沒有同步分享到高成長期帶來的回報。期間，我們?yōu)樽吭焦径Χ冻龅暮顾?，也付諸東流了。

　　公司從1997年的6億元人民幣起步，到今天的702億元，人均年收入?yún)s一直在9～10萬元左右徘徊，收入增長甚至沒跑過CPI。大股東永遠(yuǎn)是強(qiáng)勢的，最終犧牲的只能是金字塔底端最弱勢的基層骨干員工。

　　這么多年，尤其是2006～2010年公司，規(guī)模高速增長，但是利潤率卻“神奇”的停留在3%～5%。沒有規(guī)模效應(yīng)的體現(xiàn)，沒有利潤率的提升，背后原因只能解釋成關(guān)聯(lián)公司、關(guān)聯(lián)交易把利潤都抽光榨干了。因為，中興只要留下4%的利潤和20%的增長率，就已經(jīng)是股市上的優(yōu)等生了，足以在中國股市上叱咤風(fēng)云、圈錢圈地。

　　資料顯示，中興每年會招聘5000～10000名應(yīng)屆畢業(yè)生來替換5年左右的相對高薪的人員，為的是降低人力成本。在這樣的人力資源戰(zhàn)略下，我們也就不難理解很多員工為什么到了4年左右就會面臨被炒的命運(yùn)。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，進(jìn)入華為和中興的應(yīng)屆畢業(yè)生，在最初的薪酬待遇上并不會有太大差別。但是工作5年左右之后，雙方的差距就會立見分曉。拋開雙方人均薪酬差距216倍不說，在華為工作5年的員工基本已經(jīng)作為中堅骨干，配股分紅并委以重任，而中興公司員工待5年左右就要為去留而糾結(jié)，待遇上原地踏步，職位上不尷不尬，一方面拿著一份沒有競爭力的薪水卻不忍放棄多年在這個行業(yè)的積累，另一方面淪為公司壓縮人力成本的犧牲品。

　　而這，直接導(dǎo)致了老員工自身看不到前途。因此老員工離職開公司的比例很大。公司發(fā)展也顯得后勁不足。

　　風(fēng)險3：老板，你敢不敢動?

　　很多企業(yè)不乏商業(yè)方面的精英才俊。在這個能夠發(fā)揮自己才干的舞臺上，他們大展拳腳。但企業(yè)里也不是沒有想撈一把就走的人，甚至有人更直接：我是核心員工、業(yè)務(wù)骨干，撈一把你又敢把我怎么樣?一位食品企業(yè)的總經(jīng)理講：“我們知道某大區(qū)經(jīng)理，手里不太干凈，但因為他業(yè)績還不錯，一時也找不到合適的替代人選，所以也沒辦法拿下他。”

　　老板糾結(jié)的原因，無外乎三點(diǎn)：第一，涉及腐敗的人身居要職，老板害怕一旦對其處置，會對公司業(yè)績有負(fù)面的影響;第二，有問題的這些人，是自己的親信，一起創(chuàng)業(yè)的元老，處置他們，總是拉不下臉來;第三，老板本身有把柄抓在別人手里，恐怕一旦處置，激怒對方，搞得魚死網(wǎng)破。而這些員工也摸透了老板的心理，“你也不會跟我計較這些小錢而耽誤你的大生意吧。”

　　案例：華為自律宣言

　　2013年1月14日，上午9:00。

　　華為公司深圳坂田基地，華為董事會、監(jiān)事會、市場大會全體會議成員舉行董事會自律宣誓大會。任正非帶領(lǐng)華為全體董事會成員宣誓：絕不允許“堡壘從內(nèi)部攻破”。任正非把華為目前的管理重點(diǎn)定調(diào)為“反腐敗”，并且規(guī)定：高級干部的合法收入只能來自華為公司的分紅及薪酬，不許以濫用職權(quán)、收受賄賂等方式獲得其他任何收入。

　　華為當(dāng)前正在探索的管理難題，是通過何種方式能夠根本性地防止腐敗，管理層愿景能否在執(zhí)行過程中被有效地傳達(dá)并行之有效。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“這一次自律聯(lián)盟，是針對華為發(fā)展到一定階段面對特殊環(huán)境而采取的措施”。

　　事實上，任正非這種“堅決抵制內(nèi)部腐敗”的作風(fēng)，正在遭遇不得不面對的問題——

　　2012年4月18日，華為手機(jī)Ascend P1發(fā)布，業(yè)內(nèi)對華為手機(jī)渠道“鹿死誰手”的猜測終于揭曉：華為將P1的代理權(quán)交給了天音通信、話機(jī)世界、蘇寧等少數(shù)渠道商。

　　不過這背后，卻隱藏著華為手機(jī)品牌戰(zhàn)略與渠道現(xiàn)實的沖突。以往只有運(yùn)營商渠道的華為，首次將社會渠道作為主要渠道戰(zhàn)略。這樣的轉(zhuǎn)型與高端定位相對應(yīng)，對華為而言，無異于一次渠道“越軌”。

　　原因無他。數(shù)據(jù)顯示， 2011年前三季度華為手機(jī)在中國市場的整體訂貨額達(dá)80億元，同比增長104.1%。不過，上述看似喜人的銷售增長，并沒有給華為終端帶來豐厚利潤。公司負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的余承東曾在接受媒體采訪時透露，手機(jī)產(chǎn)品“利潤低得可憐”，凈利潤率僅為個位數(shù)。

　　華為一度通過運(yùn)營商渠道，以低價定位獲得了銷售的增長。但在經(jīng)營水平上，嚴(yán)重的產(chǎn)品導(dǎo)向、低調(diào)的營銷姿態(tài)、過度依賴運(yùn)營商的單一市場渠道，使得華為手機(jī)形成了“有銷量，缺利潤”的格局。

　　由于銷售渠道過于依賴運(yùn)營商，華為在2012年的首款高端產(chǎn)品榮耀和遠(yuǎn)見，在渠道推廣上就遇到困境。余承東在其微博中坦承：“我們渠道能力太弱，運(yùn)營商選型準(zhǔn)入行動速度也慢得很。”多年的疲軟讓華為得到了教訓(xùn)：產(chǎn)品要走高端路線，否則賺不到錢，需要渠道轉(zhuǎn)型，必須拓展社會渠道。

　　然而，在這個渠道上的營銷一直是華為的短板。在渠道勢力的分布上，華為將主打旗艦手機(jī)——“面向消費(fèi)者轉(zhuǎn)身”的關(guān)鍵性產(chǎn)品Ascend P1交給了社會渠道，“玉蘭花”系列的首發(fā)交給電商渠道。但相對而言，他們似乎并沒有獲得可觀的政策和地位，并且在官方網(wǎng)站華為商城上，也沒有體現(xiàn)出什么價格優(yōu)勢。

　　就算是華為所重視的傳統(tǒng)渠道，相關(guān)拓展其實也進(jìn)行得很不順利。有渠道商表示，渠道運(yùn)營的重要因素是上游支持，廠家在渠道上有投入的決心，市場才能做好，因為渠道操作非常復(fù)雜，還要有深耕細(xì)作的決心。

　　華為終端為何在渠道上不放開政策?一名內(nèi)部員工的解釋是：“任正非最不喜歡內(nèi)部腐敗，但做渠道是很容易出現(xiàn)腐敗空間的。所以，華為一直在渠道政策上控制得牢牢的。”

　　當(dāng)企業(yè)的“律己”遭遇市場的“傳統(tǒng)”，當(dāng)任正非的“自律宣言”遭遇渠道轉(zhuǎn)型所要求的“腐敗空間”，華為正在面臨前所未有的管理挑戰(zhàn)。

　　風(fēng)險4：我可以信你嗎，親人

　　既然“外人靠不住”，在創(chuàng)業(yè)初期，中國企業(yè)大多會“任人唯親”。大家都是“一家人”，總不至于“自己偷自己”了吧?事實恰恰相反。在企業(yè)初期或規(guī)模較小時，大家能夠同甘苦共患難;一旦企業(yè)發(fā)展起來后，“親兄弟”也會要求“明算賬”。 為了利益，明爭的有，暗斗的也有，刀槍相見，互不相讓。

　　清官難斷家務(wù)事。由于都是家族成員，外部管理人員對內(nèi)部腐敗和商業(yè)道德問題很難起到監(jiān)督作用，“肉反正爛在鍋里”，外人基本上都會選擇“明哲保身”。這個時候，你是要“大義滅親”還是“六親不認(rèn)”?

　　案例：遠(yuǎn)東皮革家族的離奇恩怨

　　2010年2月28日，元宵節(jié)。44歲的遠(yuǎn)東皮業(yè)集團(tuán)董事長王敏帶著兩名保鏢，從廣州來到老家溫州平陽縣。“我已經(jīng)被親情所拋棄，謝謝還有這么多朋友的支持，讓我感到溫暖!”晚飯局上，王敏舉杯向兩桌客人敬酒。他在平陽已無家可歸，和兄弟、父母都已形同陌路。他此次回來，正是為了參加一起與此相關(guān)的官司的庭審。

　　16年前，王敏一家人共同創(chuàng)建了遠(yuǎn)東皮業(yè)集團(tuán)。風(fēng)光之際，這家下轄13家公司、年產(chǎn)值20億元的集團(tuán)曾包攬了中國進(jìn)出口豬皮業(yè)務(wù)超過一半的份額。“遠(yuǎn)東說價錢要漲，全世界豬皮立馬就漲了;遠(yuǎn)東說要降，馬上就降。”

　　在創(chuàng)業(yè)初期，王敏任公司董事長，主要負(fù)責(zé)市場拓展，而其他兄弟則在溫州負(fù)責(zé)后方生產(chǎn)。那時候，每年公司都會大致盤一盤賬目。為了公司發(fā)展，一直都沒有分紅，每月大家領(lǐng)工資，家里要搞什么建設(shè)、平時大家庭的花費(fèi)都從公司出，不分彼此。

　　在外接觸了很多企業(yè)家之后，王敏漸漸看出家族企業(yè)管理和財務(wù)上的缺陷。2004年，王敏從外面聘請來新的副總裁、財務(wù)總監(jiān)和人力資源總監(jiān)，希望規(guī)范遠(yuǎn)東皮業(yè)的管理。王敏回憶，家族矛盾正是始于此時。

　　遠(yuǎn)東幾個億的資金，全都在五十多張個人儲蓄卡里流通，這是很多溫州企業(yè)的操作辦法。溫州人做生意講究快速反應(yīng)，公司賬號比較死板，個人卡調(diào)撥起來比較靈活。王敏提出要盤一盤散在各地的資產(chǎn)，財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)計時，兄弟們拿出來的儲蓄卡只有11張，一共才三四百萬元現(xiàn)金。“我也只能睜一只眼閉一只眼，他們把錢放在口袋里很舍不得拿出來。但他們又不是別人，都是自己的弟弟和姐姐，算了”。

　　但這些動作，已經(jīng)觸動了家人的神經(jīng)。王敏說，在財務(wù)管理透明化之后，有些方面會讓他們不方便，自己在溫州的時候他們按規(guī)矩做，一離開他們就不配合，擺出老板架勢，一些規(guī)范和要求因此沒辦法實施。到了2006年，三位職業(yè)經(jīng)理人陸續(xù)離開遠(yuǎn)東。

　　2006年3月，弟弟王懷與比利時外商計劃合作收購一家企業(yè)，但沒有及時向王敏匯報。得知消息后，王敏即刻發(fā)傳真停止溫州所有公司一切經(jīng)營業(yè)務(wù)，禁止銀行貸款。王懷隨即對外聲稱，王敏截留了將近1.5億元銷售貨款，公司面臨困境，還時不時流露要獨(dú)攬公司大權(quán)的意圖，想要奪全家人財產(chǎn)。

　　王敏否認(rèn)了這一點(diǎn)，稱那時候現(xiàn)金流已經(jīng)到了王懷等手里，他們已經(jīng)策劃了一個陰謀，在2006年4月13日已經(jīng)領(lǐng)到了王敏的第二代身份證，5月份實施股權(quán)更改。而直到2006年9月，他才在公司的工商股權(quán)登記中，發(fā)現(xiàn)下屬5家公司的5000萬元股權(quán)“被盜”。

　　當(dāng)年12月15日，王敏以家族內(nèi)部人員涉嫌職務(wù)侵占為由，正式向溫州市公安局經(jīng)偵支隊報案。后來在“全家人”的協(xié)調(diào)下，他在溫州市公安局的撤案筆錄上簽了字。但緊接著發(fā)生的一幕，是王敏萬萬沒有想到的：3月10日，他去溫州開董事會議，就在母親家中，被強(qiáng)制送往當(dāng)?shù)匾凰癫≡?hellip;…

　　此后，他被聞訊趕來的妻子“救”回廣州。王敏自此與家族徹底決裂，走上了司法途徑，以冒領(lǐng)身份證、虛假簽名、違規(guī)變更股權(quán)等為由，與家人一一對簿公堂。

　　風(fēng)險5：絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗

　　企業(yè)權(quán)力過于集中，致使老板經(jīng)常搞“一言堂”，很多重大決策問題往往自己說了算，盲目投資，暗箱操作，不顧職工利益，利用職權(quán)為親朋好友謀福利，違規(guī)使用企業(yè)資金，造成企業(yè)資產(chǎn)流失……這種企業(yè)內(nèi)部的失誤瀆職行為，所造成的影響甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于純粹的貪污受賄。

　　案例：三星腐敗啟示錄

　　2012年12月1日，是李健熙執(zhí)掌三星集團(tuán)25周年紀(jì)念日。在四分之一世紀(jì)的磕磕碰碰之中，三星成為全球最成功的企業(yè)之一。但是，其儒家文化思想、權(quán)力世襲、官商勾結(jié)、專利丑聞和家族內(nèi)斗事件等令三星備受爭議。

　　在李健熙繼承父業(yè)的整整四分之一世紀(jì)中，三星經(jīng)歷了旋風(fēng)一般的財富積累過程，從一個默默無名的韓國小生產(chǎn)商，轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟虡I(yè)的中堅力量，而且成為當(dāng)之無愧的亞洲品牌之首。如今，三星的銷售額比1987年增長了38倍之多，并貢獻(xiàn)了韓國20%的GDP，李健熙本人也是韓國第一富豪。

　　然而，財富的積累過程卻伴隨著腐敗丑聞，三星的成功之路充滿爭議。作為最典型的韓國家族大企業(yè)，三星集儒家理念、家族紐帶和政府影響力于一身。腐敗和官商勾結(jié)的指控、貪污丑聞的定罪、導(dǎo)致大企業(yè)結(jié)構(gòu)搖搖欲墜的緊張家庭關(guān)系、與蘋果你死我活的專利戰(zhàn)等問題，都為三星和李健熙的商業(yè)生涯蒙上了一層陰影。

　　2010年，三星前首席法律顧問金永哲發(fā)布了一本名為《思考三星》的書，在韓國掀起軒然大波。書中描述了驚人的腐敗細(xì)節(jié)，披露李健熙竊取三星子公司的100億美元資金，毀滅證據(jù)，并通過行賄政府官員確保三星權(quán)力的世襲。

　　而在此前的2008年，李健熙就曾因臭名昭著的賄賂基金丑聞被檢舉，隨后辭去在三星的職務(wù)，因逃稅和侵占公款被定罪。金永哲聲稱：三星擁有一筆預(yù)算為2億美元的賄賂基金，用于疏通檢舉官員和政客，并讓他們對三星的非法行為睜一只眼閉一只眼。

　　盡管檢舉人員要求判處李健熙7年徒刑并罰款3.5億美元，但他最終只被判3年緩刑和1億美元罰款——這對全球富豪榜排名第106位的有錢人來說，只是個零頭小數(shù)。數(shù)月之后，韓國總統(tǒng)李明博為確保李健熙在國際奧委會的地位，赦免了他。隨后，李健熙率領(lǐng)韓國成功申辦2018年冬季奧運(yùn)會。盡管無數(shù)人指責(zé)這位腐敗的家族大企業(yè)高管獲得的優(yōu)待太多，但次年，李健熙依然以董事長身份重回三星。

　　李健熙多次被爆涉嫌腐敗行為，折射出整個三星集團(tuán)在管理上存在問題。其癥結(jié)在于，集團(tuán)缺乏現(xiàn)代化、公正透明的管理方式。當(dāng)李健熙鼓勵運(yùn)用前沿技術(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)之時，三星集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作卻沿用老式的管理方式，官僚主義盛行，遠(yuǎn)未完全脫離家族企業(yè)的影響。

　　這一點(diǎn)不難驗證。不久之前，三星進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整，李健熙的獨(dú)子李在镕被任命為副董事長，距離繼承三星大權(quán)又邁進(jìn)了一步。這種世襲制能否讓三星集團(tuán)再創(chuàng)下一個奇跡?很難預(yù)料。但毋庸置疑的是，職業(yè)經(jīng)理人制度將取代世襲制是企業(yè)管理的潮流，而關(guān)系網(wǎng)、權(quán)力集中則是腐敗滋生的土壤。

　　面對之前頻頻曝光的三星內(nèi)部其他高管的腐敗行為，李健熙并非沒有作為。他在2011年三星職員涉及腐敗問題時痛斥：三星集團(tuán)內(nèi)部腐敗問題已蔓延到集團(tuán)的全部企業(yè)，要加強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)察，連根拔除營私舞弊現(xiàn)象。

　　然而，這種痛斥顯得如此蒼白無力，甚至有些可笑。李健熙疾呼“三星引以為豪的純潔文化被玷污”，但作為企業(yè)董事長，其自身腐敗行徑人們都還歷歷在目。上梁不正下梁歪，他的下屬不過是上行下效罷了。

　　風(fēng)險6：制度與人，哪個更有病?

　　在我們探討企業(yè)內(nèi)部腐敗成因與解決途徑時，出現(xiàn)了兩種不同的見解：一說這完全屬于員工個人素質(zhì)問題，可以通過宣傳教育來消除這種因素，比如一旦企業(yè)中出現(xiàn)腐敗，堅決殺一儆百;另一說則認(rèn)為，蒼蠅不叮無縫的蛋，這必然是制度缺失，只要建立起一套完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，則可高枕無憂。

　　事實果真如此嗎?

　　案例：郭臺銘的煩惱

　　鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘的帝國，正在經(jīng)歷“賄賂門”的煎熬。

　　近期，鴻海集團(tuán)高層涉嫌向供應(yīng)商索賄的消息被媒體披露。大陸警方于辦案期間意外查獲鴻海集團(tuán)SMT(表面組裝技術(shù))技術(shù)委員會總干事兼經(jīng)理鄧志賢的犯罪事實，引發(fā)了鴻海集團(tuán)體系內(nèi)的反腐浪潮。

　　這場“賄賂門”緣何引發(fā)?堪稱天衣無縫的鴻海采購管理體制，為何出現(xiàn)漏洞?

　　事實上，鴻海集團(tuán)旗下設(shè)有30多個技術(shù)委員會，這些委員會分別負(fù)責(zé)各個專業(yè)領(lǐng)域采購及項目審核工作。據(jù)知情人士透露，技委會在采購中充當(dāng)?shù)慕巧?，就類似于國?nèi)眾多招投標(biāo)中心的“專家委員會”。在涉及到專業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)工藝與生產(chǎn)技術(shù)問題上，必須由技委會來審查產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的合理性。正是這樣的制度設(shè)計，無形中讓鄧志賢等技委會的關(guān)鍵人士擁有了核心的采購權(quán)利。

　　從表面上看，鴻海的采購制度堪稱規(guī)范——

　　一位從事過采購的鴻海前員工透露，其采購制度主要分為BOM(物料清單)采購和非BOM采購。其中BOM部分是用于生產(chǎn)產(chǎn)品所需的配件和原料，通常較大部分為消耗品;非BOM采購則是指在生產(chǎn)過程中需要的生產(chǎn)資料，包括設(shè)備、輔料等。

　　鴻海采購制度的規(guī)范性體現(xiàn)在，供應(yīng)商均需經(jīng)過嚴(yán)格的篩選。在所有產(chǎn)品(BOM與非BOM)采購之前，供應(yīng)商必須具備完整的法人資質(zhì)，產(chǎn)品安全性需達(dá)到各種認(rèn)證要求。在篩選過程中，會先安排生產(chǎn)管理、品質(zhì)管理、工程管理和經(jīng)費(fèi)管理這四個部門的主管去察看工廠。但若采購涉及非BOM的設(shè)備或者BOM具有特定生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品，技委會將進(jìn)行終審。經(jīng)審查合格后，才能發(fā)給供應(yīng)商一個編碼，即表示其已獲得采購資格。

　　篩選好供應(yīng)商之后，還須對產(chǎn)品進(jìn)行試樣。試樣合格后，就開始進(jìn)行報價。鴻海擅長比價，所以采購方會經(jīng)常要求降價，這會給供應(yīng)商帶來較大的利潤壓力。

　　供應(yīng)商與鴻海簽訂供貨合同后，并不意味著可安穩(wěn)地做鴻海的供應(yīng)商。每季度一次的評估，將直接影響其供貨商的資質(zhì)。每次評估，仍然是由生管、品管、工管、經(jīng)管這四大管理線上的人共同負(fù)責(zé)。

　　四大管線是鴻海創(chuàng)造性建立的獨(dú)有管理方式，這四個管理部門各自獨(dú)立，又密切協(xié)同，對企業(yè)的日常生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控管理。這種管理體系看似非常“完美”，供應(yīng)商要同時搞掂四個負(fù)責(zé)人，似乎會很難。其實不然，通常四大管線的負(fù)責(zé)人都隸屬于事業(yè)群(鴻海集團(tuán)下面設(shè)有諸多事業(yè)群，分管不同板塊)下面的垂直部門。“如果事業(yè)群的老總打招呼，情況就會不同。”

　　“除了與事業(yè)群老總‘合謀’之外，像SMT這樣的技委會在設(shè)備采購方面還擁有主導(dǎo)權(quán)。雖然四大管線的人都必須把關(guān)，但技委會是最后簽字的。而且，假如四大管線中的其中任何一個部門不簽字，技委會還能給他們施加壓力，促使采購得以通過。”一位在鴻海做過多年生產(chǎn)管理的員工介紹說。

　　一位與鴻海有十余年合作關(guān)系的企業(yè)高層人士坦言，鴻海、英業(yè)達(dá)這些臺灣企業(yè)跟早期進(jìn)入大陸的臺灣家族企業(yè)不同，“在早期進(jìn)入大陸的臺灣家族企業(yè)中，從財務(wù)到老總都是一家人，他們極少為了獲得采購訂單去選擇賄賂的方式。但現(xiàn)在鴻海這些企業(yè)里面的臺干(臺灣干部)，掌握了極大權(quán)力，可以成為供應(yīng)商們獲得訂單的捷徑。在鴻海，只要敢向臺干砸錢，很多事情都好辦。”

　　在權(quán)力過于集中而干部又缺乏自律的情況下，鴻海嚴(yán)格的采購制度遭遇到了極大的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)內(nèi)部反腐有“奇招”

　　企業(yè)老板為內(nèi)部腐敗“憂心”，也有各自的治腐之方。

　　任正非的反腐“自律宣言”與其“危機(jī)觀”一脈相承;馬云則采取了零容忍的態(tài)度，甚至把員工送到監(jiān)獄，將高層免職，被稱之為“刮骨療傷”;郭臺銘在海峽兩岸報警抓人，堪稱“鐵腕”……

　　企業(yè)治理內(nèi)部腐敗，真可謂是殺豬殺屁股，各有各的殺法——

　　反腐標(biāo)本之長城汽車

　　海陸空全方位嚴(yán)防死守

　　長城汽車的內(nèi)部報紙上有一篇文章，說是董事長魏建軍有一個專門的反腐小分隊，作用神奇——

　　“夜幕掩映之下，馬路上兩輛小汽車相對行駛，交錯而過的時候，從一輛車的車窗中扔到另一輛車中一個信封……有些蹊蹺吧?像地下黨接頭。更讓人不可思議的是，這件事兒，竟然被小分隊查出來了，因為，信封里的東西，是回扣。

　　“公司某某干部，在某某賓館某某房間，和某某客戶做了某某桌子底下的交易，當(dāng)事人覺得天知地知你知我知，一切神不知鬼不覺。沒想到，小分隊知道了。當(dāng)然，魏建軍也會知道。”

　　……

　　在長城內(nèi)部，類似的故事還有很多。

　　在這家公司主樓門前的草地上，豎著兩塊大石頭：一塊白色石頭上刻著長城汽車研發(fā)失敗案例;另一塊黑色的大石頭，上書“警鐘長鳴”四個大字，刻著因貪腐判刑的人員名單。不僅石頭上，就是在長城汽車的會議室、培訓(xùn)室里，這些內(nèi)容也被指名道姓地到處公布。在這里，辦事靠的是真材實料，而不是回扣或者關(guān)系。

　　一樓接待室一直播放著本公司受賄者判刑案例。接待室的桌上，還放著廉潔警示牌，墻上貼著腐敗黑名單，分列“禁止合作”、“重點(diǎn)監(jiān)督”的供應(yīng)商名單。

　　此外，長城汽車據(jù)此專門制作了一本圖文并茂的《長城汽車腐敗警示案例集》。在這個集子的第一頁寫著這樣一句話：公司一直致力為廣大員工創(chuàng)造公正、公平、簡單、透明的工作環(huán)境并為之努力，此案例集記錄了長城汽車自2008年推行廉潔體系制度以來，所發(fā)生的典型違規(guī)違紀(jì)事件。希望這些案例能夠警示廣大員工，牢記“小慈是大慈之賊，小利是大利之賊”的廉潔理念。

　　每一個長城汽車的合作方，在簽署合同的同時，還附有一份陽光協(xié)議，只有簽字之后長城財務(wù)部才會出款。外地廠商前來談判需提前一天告知，吃喝由長城汽車安排;長城員工絕對不接受賄賂或招待，如有發(fā)現(xiàn)一律公告開除。

　　當(dāng)然，長城汽車內(nèi)部確實有一個“秘密組織”，監(jiān)督貪腐情況。甚至有合作方感嘆，“這里的人連你的一根煙也不敢收”。

　　2012年，長城汽車營收增長43.4%至431.6億元;凈利潤增長65.7%至56.8億元。而整個汽車市場在2012年的增長率平均只有3%左右。為什么在行業(yè)如此低迷的時候長城汽車能夠一枝獨(dú)秀?除去定位、品質(zhì)這些因素外，一位管理者的話尤其值得深思：對比其他公司，我們僅僅采購人員不收取賄賂這一項，就為公司省多少錢啊?

　　然而，在招標(biāo)、采購制度之外，即使加上如此嚴(yán)苛的監(jiān)管，長城汽車公關(guān)部部長商玉貴仍然表示，完全避免貪腐是不可能的，肯定有漏網(wǎng)之魚。在長城汽車每周向公司內(nèi)部及合作方做的廉潔通報上，隔三差五還是有人犯規(guī)。

　　反腐標(biāo)本之阿里巴巴

　　整風(fēng)斬將

　　2011年2月，阿里巴巴宣布，從當(dāng)時的一項獨(dú)立調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，部分銷售人員為追求高業(yè)績，故意縱容或疏忽，允許部分外部分子進(jìn)入阿里巴巴會員體系，有組織地進(jìn)行詐騙。為維護(hù)公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，公司清理了1107名涉嫌欺詐的“中國供應(yīng)商”客戶。阿里巴巴CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職。此外，阿里巴巴還處理了近百名負(fù)有直接責(zé)任的銷售人員。

　　——阿里的整風(fēng)運(yùn)動就此拉開大幕。當(dāng)年5月，阿里巴巴執(zhí)行副總裁陸兆禧宣布阿里成立廉政部，目的在于“快、準(zhǔn)、狠”解決內(nèi)部腐敗現(xiàn)象。為此，阿里公開了郵箱，只要是實名舉報，淘寶都會受理，并在必要時向公安部門提出介入調(diào)查。

　　然而，此舉出臺沒多久，看似公平透明的機(jī)制就出現(xiàn)了漏洞。

　　阿里集團(tuán)官方坦言，自2011年年中起，針對招商過程中不規(guī)范、“小二”牟取不當(dāng)利益的舉報接連出現(xiàn)，聚劃算團(tuán)隊管理和制度的規(guī)范相對滯后。經(jīng)阿里廉政部、合規(guī)部等部門聯(lián)合調(diào)查，已發(fā)現(xiàn)部分事實屬實，部分“小二”存在嚴(yán)重違規(guī)問題，甚至觸犯法律。

　　阿里系的“反腐地震”，并未就此結(jié)束。2012年3月，阿里巴巴的掌門人馬云徹底整肅了阿里系，包括阿里旗下聚劃算CEO閻利珉被免職。盡管在其帶領(lǐng)下，聚劃算2011年營收總額超過了100億元。馬云再次“揮淚斬馬謖”，理由是“為了推動聚劃算業(yè)務(wù)進(jìn)一步健康透明、公正運(yùn)營”。

　　實際上，閻利珉的被免，也源于其麾下員工的直接“腐敗”問題。2012年初，阿里巴巴發(fā)現(xiàn)，聚劃算上一家本地團(tuán)購業(yè)務(wù)指定運(yùn)營商“愛婚婚”存在不正常交易的情況。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這家上線僅8個月就參加過聚劃算200余次團(tuán)購活動的公司，實際上是由一名阿里云員工、一名淘寶網(wǎng)員工和一名聚劃算員工共同出資建立的。這家公司參加聚劃算的團(tuán)購活動無疑都經(jīng)過“內(nèi)部人”的有意關(guān)照，從而把另外符合活動要求的商家拒之門外。在調(diào)查確認(rèn)后，馬云果斷地舉起了“反腐”的大刀。

　　“免職”僅是阿里巴巴反腐舉措的其中之一。在馬云主導(dǎo)下，阿里巴巴還創(chuàng)造了一系列的反腐敗措施，如強(qiáng)化用于發(fā)現(xiàn)和調(diào)查內(nèi)部貪腐事件的廉政部的作用。在阿里系內(nèi)部，還運(yùn)行著一部《阿里巴巴集團(tuán)商業(yè)行為準(zhǔn)則》，其中對財務(wù)利益、關(guān)聯(lián)交易甚至接受禮品、款待等都做了詳細(xì)規(guī)定。

　　此外，阿里巴巴還實行高管輪崗制度，定期在公司內(nèi)部進(jìn)行管理人員的輪換，預(yù)防權(quán)利過度集中等弊病。

　　反腐標(biāo)本之京東

　　新老派系權(quán)力制衡

　　劉強(qiáng)東(微博) 曾經(jīng)放言：“一次支出3000萬元、4000萬元這樣的額度，我根本不知道，不需要我簽字。4個億也不需要我簽，全到副總裁那里。”

　　他真的能夠如此放心嗎?

　　2012年下半年，京東商城一位高層內(nèi)部腐敗的事情在業(yè)界傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。該事件中，這名高層從凡客誠品跳槽到京東商城，每年掌握的公關(guān)費(fèi)用達(dá)到兩三千萬元。其利用京東商城平臺，間接設(shè)立多達(dá)6個公司，每年從京東商城獲利多達(dá)幾百萬元。而到了2012年12月29日凌晨，京東發(fā)布聲明，證實公司正與警方聯(lián)合查處一起采銷員工的腐敗案件。

　　在京東的聲明中，公司早在2009年就成立了監(jiān)察部，2011年底又設(shè)立審計部，共同組建審計監(jiān)察部，負(fù)責(zé)公司的獨(dú)立監(jiān)控和誠信防腐工作。2012年11月起，審計監(jiān)察部更名為“內(nèi)控合規(guī)部”，直接向CEO匯報工作。

　　2013年2月，京東商城宣布啟動高管輪崗、輪訓(xùn)制度。京東商城集團(tuán)原市場部高級副總裁程峻怡作為公司首批輪崗培養(yǎng)的高管之一，調(diào)任POP開放平臺部門負(fù)責(zé)人。重返京東商城的徐雷，將任集團(tuán)市場部高級副總裁，負(fù)責(zé)集團(tuán)市場營銷相關(guān)業(yè)務(wù)。二人向公司首席營銷官藍(lán)燁匯報。

　　更早之前，京東商城分拆團(tuán)購業(yè)務(wù)，由原開放平臺副總裁張守川負(fù)責(zé)。2011年至今，京東商城擴(kuò)充高管團(tuán)隊，先后引入沈皓瑜、李曦、王亞卿、藍(lán)燁、隆雨、蕢鶯春、趙國慶等高管。但同時也不斷有高管因各種原因離開，如副總裁姜海東、乙壤月、張川等。

　　熟悉京東商城內(nèi)情的人士透露，京東商城大規(guī)模引入豪華高管的同時，也遇到新老派系文化沖突的問題。“新派”是具有國際企業(yè)管理經(jīng)驗的空降兵，“老派”則是與劉強(qiáng)東摸爬滾打一起創(chuàng)業(yè)的老管理層。

　　京東內(nèi)部的高層派系壁壘分明。“‘老派’是跟劉強(qiáng)東打江山的管理層，現(xiàn)在手握采購等重要業(yè)務(wù);‘新派’則多來自大公司，是國際化管理那套。他們是兩種不同的文化和風(fēng)格。”京東商城離職員工透露。而有接近京東商城的人士稱，上級“新派”業(yè)務(wù)推進(jìn)，有時會受到“老派”的阻礙。

　　雙方之間的矛盾沖突，隨著京東商城規(guī)模的不斷擴(kuò)張，以及上市預(yù)期時間的臨近而成為內(nèi)部不和諧因素，這也是最近劉強(qiáng)東頻頻出手調(diào)整管理層的重要原因。分析人士指出，劉強(qiáng)東搞出高管輪崗制，一是可以打破原有體系，進(jìn)行人事制衡;二是防止內(nèi)部腐敗風(fēng)險。這也說明，公司內(nèi)部治理正成為京東上市之前劉強(qiáng)東的重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)之一。

　　反腐標(biāo)本之美的

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化

　　隨著美的整體上市的推進(jìn)，其官方公布，擬進(jìn)行的整體打包上市計劃包括：取消二級集團(tuán)，由一級集團(tuán)直接管理各個事業(yè)部，以實現(xiàn)扁平化管理。一個不為人知的事實是，美的內(nèi)部正在對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行空前“清理”。

　　2012年8月25日就任美的集團(tuán)高級副總裁的黃曉明，在集團(tuán)重大調(diào)整通報會上提出，集團(tuán)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)在于提升運(yùn)營效率，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。早在2012年1月6日，美的集團(tuán)就簽發(fā)了001號文件，即《關(guān)于推動職務(wù)腐敗專項治理行動全面自查工作的通知》。美的集團(tuán)審計部骨干人員組成的職務(wù)反腐工作組，由當(dāng)時的黨委書記黃曉明兼任負(fù)責(zé)人。據(jù)了解，集團(tuán)內(nèi)部專職進(jìn)行反腐的人員一度多達(dá)18人。

　　1997年，在何享健主導(dǎo)下，美的實施了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制變革，實行產(chǎn)供銷一體化，形成分權(quán)經(jīng)營模式。自此，美的集團(tuán)的《分權(quán)手冊》成為公司基本法。這使得一些關(guān)鍵職位的干部，擁有對職責(zé)范圍內(nèi)的人事、財務(wù)等方面較大的自主權(quán)。

　　據(jù)美的內(nèi)部2009年版《分權(quán)手冊》規(guī)定，計劃內(nèi)1000萬元以上的支出才需美的CEO親自簽批，少于此數(shù)的費(fèi)用事業(yè)部總裁可直接簽批。而職業(yè)經(jīng)理人通常可以在自己職責(zé)范圍內(nèi)，完全自主組建團(tuán)隊，自主決定分配方式以及運(yùn)營管理計劃。美的各地分公司，幾乎實行“一支筆”制度(即專人審批制度)，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力監(jiān)管相對缺乏，由此也給職務(wù)腐敗行為提供了機(jī)會和空間。

　　2012年4月28日，美的內(nèi)刊用四個版面推出“反腐倡廉”專題，而2012年一季度，在美的集團(tuán)，類似職務(wù)腐敗案件的有效舉報就達(dá)35起，其中有3起案件已經(jīng)移交公安機(jī)關(guān)。何享健曾在美的內(nèi)部工作會議上強(qiáng)調(diào)：“要持續(xù)推動反腐專項治理工作，打擊腐敗。”

　　在經(jīng)歷2005年后連續(xù)多年的高速增長，以及2010年銷售額突破千億元后，家電寒冬的到來讓美的系急速擴(kuò)張的后遺癥逐漸顯現(xiàn)：規(guī)模在擴(kuò)張，但毛利率卻長期在低位徘徊;攤子變大，但經(jīng)營卻偏于粗放。更重要的是，職業(yè)經(jīng)理人體制在給集團(tuán)帶來高速增長的同時，也產(chǎn)生了反作用力。

　　何享健在美的集團(tuán)內(nèi)部通報會上說：“隨著美的高速發(fā)展，集團(tuán)與二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)并存，逐漸顯現(xiàn)出較多問題：兩級集團(tuán)定位不清，執(zhí)行不到位;低效率，多環(huán)節(jié)，流程長，反應(yīng)慢，成本高;過分強(qiáng)調(diào)差異化，資源分散協(xié)調(diào)難度大。今后集團(tuán)的職能就是協(xié)調(diào)、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控、處理重大風(fēng)險。”

　　為了實現(xiàn)“放權(quán)”與“監(jiān)管”的平衡，美的集團(tuán)開始實施扁平化管理架構(gòu)。而扁平化就意味著整個體系的層級應(yīng)盡量減少。

　　美的本次推進(jìn)打包上市的一個目標(biāo)，正是為了解決企業(yè)“陰陽臉”問題——部分業(yè)務(wù)隸屬于上市公司，另一部分業(yè)務(wù)卻沒有上市，上市業(yè)務(wù)與非上市業(yè)務(wù)關(guān)系緊密而錯綜復(fù)雜。將美的集團(tuán)整體打包上市，一方面在于延續(xù)何享健20年前的思路：讓企業(yè)變成公眾可監(jiān)督的公司，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營，進(jìn)一步強(qiáng)化上市監(jiān)管作用;另一方面則在于有效控制職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力。

　　八家浙江民企的內(nèi)控方式

　　萬向：鼓勵員工舉報

　　萬向集團(tuán)在1996年制定了《萬向集團(tuán)企業(yè)廉政制度》。為防止腐敗現(xiàn)象對集團(tuán)的侵蝕，該制度將觸角伸向了集團(tuán)各公司、企業(yè)、部門在供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、基建、財務(wù)、外交、人事及員工生活等方面。所有員工都可以監(jiān)督、舉報，一般以電話、提案等形式進(jìn)行。集團(tuán)有專門的監(jiān)督部門來處理各種舉報，舉報有功者將獲得獎勵。比如在采購方面，車間里都裝了一塊公示板，如高于市場價，就可以向上級或監(jiān)督部門舉報。金額10萬元以上的大型舉報，還將在集團(tuán)內(nèi)通報。

　　傳化：召開民主聽證會

　　傳化集團(tuán)的“黨員民主聽證制度”規(guī)定：凡公司重大決策和經(jīng)營活動、公司重大制度出臺，或與員工切身利益有關(guān)系的重大事項，都要進(jìn)行黨員民主聽證。具體方式是，先由黨員在群眾中聽取意見，再到所在黨支部發(fā)表意見，集納意見后上交集團(tuán)黨委討論。

　　正方控股：推行“六個一”廉潔文化

　　正方控股集團(tuán)為了落實廉潔文化，實行“六個一”活動：一是開展一次廉潔格言警句征集活動，二是制作一批廉潔文化警示牌，三是制訂一套廉潔管理制度，四是每年一次廉潔考核民主打分，五是建立一支廉潔文化的監(jiān)督隊伍，六是建立一個企業(yè)事務(wù)公開欄。

　　愛迪爾：與客戶簽訂廉政合同或廉潔協(xié)議

　　浙江愛迪爾包裝集團(tuán)公司與供應(yīng)商在簽訂購銷合同的同時，還會簽訂一份廉政合同：甲方及其工作人員不得向乙方索要現(xiàn)金、有價證券和貴重物品，不得向乙方報銷任何應(yīng)由甲方或個人支付的費(fèi)用。由此，保證了經(jīng)濟(jì)合同的順利履行，維護(hù)了供需雙方的合法權(quán)益。

　　德力西：管理層簽廉潔自律承諾書

　　德力西集團(tuán)堅持在企業(yè)經(jīng)營管理中實行決策科學(xué)化、財務(wù)規(guī)范化、管理制度化的“三化”規(guī)則，對內(nèi)與所有經(jīng)營管理人員簽訂了廉潔責(zé)任書，對外與供需方合作伙伴簽訂了反腐倡廉責(zé)任書，力圖做到以制度規(guī)范經(jīng)營行為。在與各事業(yè)部總監(jiān)、營銷部長、制造部長簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書的同時，還需由責(zé)任人簽署廉潔自律承諾書，把廉潔自律作為全年工作的一個硬指標(biāo)，并作為年終考核的重要依據(jù)。

　　升華集團(tuán)：交納廉政保證金制度

　　升華在集團(tuán)最大的分公司浙江升華云峰新材公司建立了廉政保證金制度，下屬的5個子公司及240多個營銷點(diǎn)主要負(fù)責(zé)人，與云峰公司簽訂了廉政協(xié)議，并繳納1000元至30000元不等的廉政保證金，年底經(jīng)考核后對違反廉政要求的，不僅沒收保證金，還要給予經(jīng)濟(jì)處罰。公司在2005年3月成立了集團(tuán)招投標(biāo)中心，并完善了工程建設(shè)和物資采購招投標(biāo)制度，因此，每年就為公司增加300余萬元的利潤。

　　諾貝家具：獎勵自律者

　　浙江諾貝家具針對出現(xiàn)業(yè)務(wù)單位、車間班組長送禮金、禮品、宴請等現(xiàn)象，建立了《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律承諾制度》，與各級管理人員簽訂了廉潔自律責(zé)任狀，承諾不私自接受禮品、禮金，完善中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部廉政檔案。對于嚴(yán)格遵守廉潔制度的人員，設(shè)立500～3000元的廉政獎勵金制度，鼓勵員工講廉潔、重廉政，并健全有效的監(jiān)督保障機(jī)制。

　　海利得：完善授權(quán)機(jī)制

　　浙江海利得采用向個人分配控制職責(zé)的方法，建立了一整套執(zhí)行特定職能(包括交易授權(quán))的授權(quán)機(jī)制，并確保每名員工都清楚地了解自身的責(zé)任。為對授權(quán)使用情況進(jìn)行有效控制及對公司的活動實行監(jiān)督，公司逐步建立了預(yù)算控制制度，因此可以較及時地按照情況的變化修改會計系統(tǒng)的控制政策。公司財務(wù)部門通過各種措施保證業(yè)務(wù)活動按照適當(dāng)?shù)氖跈?quán)進(jìn)行;保證交易和事項能以正確的金額，在恰當(dāng)?shù)臅嬈陂g較及時地記錄于適當(dāng)?shù)馁~戶，使財務(wù)報表的編制符合會計準(zhǔn)則的相關(guān)要求。

　　另一種思考：無解之題的第三方解法

　　制作本期策劃的初衷，是我們的萬丈雄心：能不能找到一把萬能鑰匙，用它解開企業(yè)內(nèi)部腐敗這把盤根錯節(jié)的鎖?

　　一開始我們認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部腐敗的問題一般都是產(chǎn)生于制度不完善，合約的條款因為種種原因沒法簽訂，或者不能執(zhí)行。于是，代理人們只能用潛規(guī)則代替合法規(guī)則。如果企業(yè)能讓這種腐敗合法化、陽光化、透明化，企業(yè)內(nèi)部能夠建立起完善的權(quán)力、激勵和監(jiān)督機(jī)制，一切問題不就迎刃而解了?

　　但隨著我們對這個問題探討的深入，事實證明，這絕不是簡單的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制問題，“人”的因素可能在其中會被無限放大。從前面的許多案例我們都可以看出，再規(guī)范的企業(yè)，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?，再有決心的老板，在面對越來越“高智商”、“高段位”的腐敗行為之時，也有些力不從心。欲壑難填，在利益面前人們總能找到制度的漏洞，貪念一起，“辦法”就總比“困難”多。

　　你可以監(jiān)控人們的行為，卻無法監(jiān)控人們的欲望;你可以設(shè)計一套“天衣無縫”的制度，卻很難找到那些能為企業(yè)所用，而又能不折不扣地執(zhí)行這套制度的人。另一方面，企業(yè)整體利益和個人利益的沖突，似乎是普遍而不可避免的。任何行業(yè)、任何企業(yè)都有自身的潛規(guī)則，很難通過“自律”和“監(jiān)管”的方式去完全杜絕這種現(xiàn)象。

　　——結(jié)果讓我們有些氣餒：看上去，這是一道無解之題，也根本不存在什么萬能鑰匙。

　　不過，從經(jīng)濟(jì)理論上來說，本來就沒有理想化模型。如公平與效率，這兩個命題本身就存在著一定的悖論。經(jīng)濟(jì)學(xué)要求的不是“完美”，而是“最優(yōu)”，如資源如何最大化地合理分配。

　　如果是這樣，我們的命題就可以從治理企業(yè)內(nèi)部腐敗的“完美解決方案”變成“最優(yōu)解決方案”：如何盡最大可能扼制住內(nèi)部腐敗，進(jìn)而保證企業(yè)利益的最大化?這個問題的答案，可能如同所有經(jīng)濟(jì)學(xué)問題一樣——市場。

　　當(dāng)我們跳出企業(yè)來看，很多企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部腐敗，原因就在于企業(yè)管理者“既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動員”。自己制定相關(guān)流程、自己去執(zhí)行，甚至“自己人查自己人”，這其中就會產(chǎn)生很多“貓膩”空間。

　　既然內(nèi)部腐敗給企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險成本，老板們是否愿意花錢到市場中去，請第三方“反腐機(jī)構(gòu)”解決這個問題?能否產(chǎn)生一種商機(jī)，形成一個產(chǎn)業(yè)鏈，讓那些敏銳又能切實解決企業(yè)實際問題的人賺得合法的利潤?

　　我們循著這個思路去查找，還真有人在這么干。

　　比如有的企業(yè)不愿意培訓(xùn)。因為辛辛苦苦培養(yǎng)出一個骨干員工，要是他犯了錯誤，企業(yè)又不敢“拿他怎么樣”，因為一旦他拍屁股走人，就會直接損害企業(yè)利益。但有家公司就順應(yīng)這種現(xiàn)實，專門為大企業(yè)定制人才，一來保障企業(yè)的用人需要，二來擔(dān)保自己培訓(xùn)出來的員工“靠得住”，否則它也承擔(dān)連帶責(zé)任。

　　而我們了解到的另一家公司，則專門針對解決中小企業(yè)兩方面問題：1.內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的水平低，日常業(yè)務(wù)活動管理不規(guī)范，容易造成不必要的財、物損失，增加企業(yè)的成本; 2.中小企業(yè)財務(wù)管理不規(guī)范，由于中小企業(yè)的管理水平和員工素質(zhì)的限制，資金管理缺乏規(guī)范性，存在著大量漏洞。

　　企業(yè)在經(jīng)營中，完全可以采用“第三方托管”。拿采購來說，原來公司的采購人員只要對老板負(fù)責(zé)就可以了。但是因為老板本身可能不專業(yè)，再加上流程上存在漏洞，就容易發(fā)生“吃回扣”的現(xiàn)象。但如果有第三方的介入，則完全是另一回事。為了自身的“可持續(xù)發(fā)展”， 第三方托管公司一定會“盡忠職守”。

　　在這方面，九好集團(tuán)被稱為中國首席后勤管家。其商業(yè)模式是，把客戶從繁雜的日常采購、后勤管理中解脫出來，使其專注于自身主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。其服務(wù)的一家客戶，一年之內(nèi)后勤成本下降了30%，“這省下來的成本之中，就有不少是回扣等內(nèi)部腐敗成本。”

　　有業(yè)內(nèi)人士估計，高達(dá)80%～90%的中國民營企業(yè)依然用“土辦法”在進(jìn)行管理。對于第三方服務(wù)，他們有著自己的疑惑。其中最大的疑惑就是：讓第三方介入會不會泄露企業(yè)的商業(yè)機(jī)密?

　　這樣的想法，暴露了目前很多民營企業(yè)老板的不自信。事實上，第三方服務(wù)只介入執(zhí)行層面，根本不可能涉及到核心戰(zhàn)略層面。而越是專業(yè)的企業(yè)，就越要讓“專業(yè)的人”來干“專業(yè)的事”。

當(dāng)前工程招投標(biāo)腐敗問題的調(diào)查與思考

法雜志社遭恐怖襲擊 安防漏洞太多引質(zhì)疑