供應(yīng)鏈管理在建筑行業(yè)中的涉及還很有限,其相關(guān)問題值得進(jìn)一步研究。本文從我國建筑業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動力談起,在分析實施建筑供應(yīng)鏈管理的障礙的基礎(chǔ)上,最終推出了提高我國建筑供應(yīng)鏈管理的對策。

一、我國建筑業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動力
1.建筑業(yè)管理與制造業(yè)管理存在趨同性
    雖然建筑業(yè)與制造業(yè)一直被認(rèn)為是兩個并行的具有很大差異性行業(yè),但是它們之間也存在許多共同之處,正是由于這些共同之處的存在,使得制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思想、具體運作模式等方面在建筑業(yè)具備了實施的可能性。建筑業(yè)與制造業(yè)的共同點主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)建筑產(chǎn)品本身雖是固定的,但其建筑過程仍然是流水作業(yè)的,仍然遵循著生產(chǎn)線的基本規(guī)律,只不過這種流水線發(fā)生了相對運動,是以不同的工種和設(shè)備的移動代替了制造業(yè)中產(chǎn)品的流動。

(2)在建筑生產(chǎn)過程中,有多方主體共同參與,總承包商處于核心地位,完成建筑主體的施工,而與其他主體表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系,如在建設(shè)生產(chǎn)之前,承包商對生產(chǎn)中用到的物料,設(shè)備進(jìn)行計劃,并且向材料供應(yīng)商,設(shè)備租賃商等發(fā)出需求通知,這些企業(yè)會針對需求提供相應(yīng)的產(chǎn)品等。這一點與制造業(yè)是很相似的,在制造業(yè)中,每個企業(yè)在完成自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動時,都與其他相關(guān)主體之間形成供與需的關(guān)系。

(3)制造業(yè)傾向于專業(yè)化分工,包括設(shè)計、材料、零配件、總裝,銷售、維修等等各環(huán)節(jié),各企業(yè)只負(fù)責(zé)自己具有核心競爭力的業(yè)務(wù),而把自己做不了或做不好或別人做得更好更有效益的事交由別人去做。而建筑業(yè)中的新材料,新設(shè)計理論、新設(shè)備,以及對建筑物的使用新要求,也使得建筑業(yè)分工更專業(yè),設(shè)計師與建造師分離,投資、設(shè)計、建造、維護(hù)、銷售各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)專業(yè)化分工,這些使得各企業(yè)具備了區(qū)別于其他企業(yè)的不可替代的核心競爭力,有利于企業(yè)之間形成協(xié)作關(guān)系。

(4)與制造業(yè)一樣,作為建筑行業(yè)中的一個企業(yè),在生產(chǎn)運營過程中,會伴隨著物料的采購、運輸、配送等一系列活動,隨之與相關(guān)企業(yè)產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)關(guān)系,存在著資金的流動,以及相互之間的信息溝通。

    上述兩個行業(yè)共同點的存在,為在建筑業(yè)引入供應(yīng)鏈管理這一在制造業(yè)廣泛應(yīng)用的先進(jìn)的企業(yè)管理模式提供了基礎(chǔ),使實施建筑業(yè)供應(yīng)鏈管理成為可能。

2.電子商務(wù)的發(fā)展為建筑業(yè)實施供應(yīng)鏈管理帶來契機
    信息技術(shù)尤其是電子商務(wù)的發(fā)展為建筑企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理帶來了新的契機。電子商務(wù)就是一種新形式的商務(wù)活動,它采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段,以數(shù)字化通信網(wǎng)絡(luò)和計算機系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙介質(zhì)為信息載體來進(jìn)行信息傳遞、存儲、處理、發(fā)布,實現(xiàn)商品或服務(wù)的低成本交易,控制物流和資金流。建筑業(yè)的各項電子商務(wù)活動都是圍繞著為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)工程并獲得相應(yīng)支付來進(jìn)行的,因此,建筑業(yè)的電子商務(wù)是以項目為核心,將所有參與項目的交易方聯(lián)結(jié)在一起的電子系統(tǒng)。

二、實施建筑供應(yīng)鏈管理的障礙
1.業(yè)主與設(shè)計或咨詢方之間的問題
    業(yè)主委托設(shè)計或咨詢方進(jìn)行項目評估、建筑方案設(shè)計,在此過程中往往設(shè)計或咨詢方對業(yè)主的需求不能充分的理解。建筑設(shè)計方案超出或低于業(yè)主的需求,工程量概預(yù)算不夠詳細(xì)準(zhǔn)確,這樣容易造成后期業(yè)主決策失誤。目前流行的做法是設(shè)計或咨詢方與業(yè)主簽訂相關(guān)的管理合同以降低風(fēng)險。這樣做雖然可以降低風(fēng)險卻限制了設(shè)計或咨詢方的創(chuàng)造性。

2.業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間的競爭性投標(biāo)
    由于業(yè)主不可能事先掌握施工現(xiàn)場的情況,即使是最詳細(xì)的施工說明和圖紙也無法包括所有的工程量和條件。另外許多建筑物是以前從未施工過的,所以必定有許多不可預(yù)見的而需要在施工過程解決的問題。因此,通常有些總承包商為了贏得合同而提交了不切實際的低報價,在工程開工以后中標(biāo)的承包商會因為額外的工作和某些變更而提出額外的價格要求,這顯然不利于業(yè)主。業(yè)主與承包商之間的對抗性不利于業(yè)主的利益,也不利于整體建筑業(yè)供應(yīng)鏈的健康發(fā)展?？偝邪膛c分包商之間存在著類似的對抗性關(guān)系。施工前的招標(biāo)不是控制成本的最好方法,它不能反映工程的真實需要和成本。[nextpage]

3.承包商與供應(yīng)商之間的問題
    在建筑業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中,供應(yīng)方與需求方之間的關(guān)系多是不穩(wěn)定的,往往競爭多于合作。選擇供應(yīng)商成為建筑業(yè)傳統(tǒng)采購過程中的核心工作,供應(yīng)商的選擇過程要消耗供需雙方大量的時間和精力。在競爭過程中,需方為了能夠從多家供應(yīng)商中選擇一個最佳的供應(yīng)商,往往不能透露完全的信息以防供應(yīng)商增加要價籌碼,而供應(yīng)商為達(dá)成協(xié)議也往往虛夸自己的供貨效率、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品性能,其結(jié)果不僅提高了交易成本,也帶來了交易風(fēng)險。成交后,由于供需雙方合作與協(xié)調(diào)不能到位,又增加了運作中的不確定性,使采購過程中各種沖突和矛盾時有出現(xiàn),并增大了日常管理的難度。

    在傳統(tǒng)的采購模式下,有效控制質(zhì)量和交貨期主要是采用事后把關(guān)的辦法,采購一方難以參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動,相互的工作是不透明的,主要依靠各種標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行檢查、驗收,增大了需方采購部門對采購物資質(zhì)量控制的難度。傳統(tǒng)的采購模式還存在響應(yīng)用戶需求的能力遲鈍的弱點,工程需求方面發(fā)生變化時,難以對己有的供求狀況進(jìn)行調(diào)整,缺乏應(yīng)變能力。又由于未建立合作伙伴關(guān)系機制,易出現(xiàn)企業(yè)的短期行為,不能提供或獲得高水平的服務(wù),削弱了各方的企業(yè)競爭力。成功的供應(yīng)鏈管理旨在使上述問題得到改善。

三、提高我國建筑供應(yīng)鏈管理對策研究
1.選擇適合的伙伴形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟
    供應(yīng)鏈上相鄰各節(jié)點是節(jié)節(jié)相連、環(huán)環(huán)相扣的有機整體。企業(yè)間都是供應(yīng)和需求關(guān)系,任何環(huán)節(jié)出了問題,都可能影響到整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)正常有序的運作。有競爭又有協(xié)作,企業(yè)間的關(guān)系是戰(zhàn)略伙伴、合作者甚至是同盟,這使得現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理,一體化運營必須擁有一大批企業(yè)分工協(xié)作,不僅企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,而且國際間成百上千家企業(yè)協(xié)同合作。產(chǎn)業(yè)鏈中的上游供應(yīng)商,下游分銷、物流、服務(wù)商各自發(fā)揮特長,構(gòu)成一套科學(xué)有序、高效融合的供應(yīng)鏈平臺體系,最終達(dá)到強強聯(lián)合、減少內(nèi)耗,發(fā)揮各自競爭優(yōu)勢,相互依存共同發(fā)展,使供應(yīng)鏈充滿競爭活力。

2.專心核心競爭力,通過外包加強競爭優(yōu)勢
    供應(yīng)鏈管理的另一個重要的方面,就是利用業(yè)務(wù)外包模式,把資源集中在企業(yè)的核心競爭力上,以便獲取最大的投資回報,那些不屬于核心競爭力的功能應(yīng)弱化或外包。業(yè)務(wù)外包模式可以充分利用聯(lián)盟企業(yè)的資源,為企業(yè)集中于核心業(yè)務(wù)釋放資源、分散風(fēng)險,使其獲得更大的競爭優(yōu)勢。特別值得強調(diào)的是隨著咨詢科技的高速發(fā)展,大規(guī)模生產(chǎn)時代正逐步走向大規(guī)模定制時代,關(guān)鍵的資源也從資本走向信息、知識和創(chuàng)新能力,企業(yè)能否真正獲利在于供應(yīng)鏈管理是否具有資源優(yōu)化組合的智慧。

3.重組組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
    企業(yè)應(yīng)對自己的業(yè)務(wù)認(rèn)真清點,挑選出與企業(yè)生存和發(fā)展有重大關(guān)系,能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù),而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出去,交由供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)去完成,以便集中人力、物力與財力于核心業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程,以使業(yè)務(wù)流程更加連續(xù)化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權(quán)更加擴大化。為了適應(yīng)重建后業(yè)務(wù)流程的需要,企業(yè)還應(yīng)對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組,重組的目標(biāo)是:將按工作分工、按職能劃分部門的“金字塔”型科層等級組織結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣趩T工相互交流與溝通、釋放員工個性與創(chuàng)造力的扁平化或網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu),從而有助于業(yè)務(wù)流程的高效運作及培育、發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)重組組織結(jié)構(gòu)的同時,在軟環(huán)境方面,要伴以相應(yīng)的企業(yè)文化和價值觀的塑造,使結(jié)構(gòu)重組可以在各個方面順利實施。

4.建立健全先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)
    現(xiàn)代企業(yè)必須擁有現(xiàn)代企業(yè)的管理方式,這些管理方式的實施是建立在企業(yè)信息化基礎(chǔ)之上。信息技術(shù)已經(jīng)給世界經(jīng)濟(jì)帶來了前所未有的高速增長,它可以使企業(yè)獲得新的價值、新的商機、新的管理模式,供應(yīng)鏈管理更是離不開信息技術(shù)的支持。供應(yīng)鏈管理的載體是現(xiàn)代電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從某種角度來講,企業(yè)信息化建設(shè)的好壞將會直接影響供應(yīng)鏈管理的實施。企業(yè)在加強信息化進(jìn)程時,一方面對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全部實現(xiàn)計算機管理,引進(jìn)MRP,ERP管理方式,使企業(yè)內(nèi)部管理明細(xì)化;另一方面建立企業(yè)外部網(wǎng),與上下游企業(yè)互聯(lián),以增強快速溝通、快速解決問題的能力。