自從改革開放后，經(jīng)銷商已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，廠商關(guān)系也成了營銷人經(jīng)常談到的一個(gè)問題。目前，一些大型食品企業(yè)已經(jīng)開始針對以經(jīng)銷商為代表的渠道變革，如變經(jīng)銷商為配送商，并要求經(jīng)銷商實(shí)行專營制度。而進(jìn)行這方面調(diào)整的企業(yè)大都是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，如康師傅、旺旺、今麥郎。

    從大趨勢看，扁平化是渠道模式發(fā)展的一個(gè)大趨勢。因此，出于品牌建設(shè)與維護(hù)的角度，大中型企業(yè)更愿意去直接掌控渠道，開發(fā)和維護(hù)市場，于是，收歸或重新整合經(jīng)銷商的市場職能也是自然而然的事情了。因此，在品牌營銷鏈條上，經(jīng)銷商的職能必將發(fā)生變化。但筆者以為，基于中國市場發(fā)展的不平衡性與復(fù)雜性，渠道變革不僅僅只是變經(jīng)銷商為配送商那么簡單。[nextpage]

渠道變革，大勢所趨但需掌控好時(shí)機(jī)與防范風(fēng)險(xiǎn)
    從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展看，有這樣一個(gè)共識，即一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產(chǎn)品。其中，“做品牌”是從“做產(chǎn)品”上升到“做標(biāo)準(zhǔn)”的畢竟階段。由此可見，“做品牌”是一個(gè)希望獲得可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的必做的一點(diǎn)。

    如何“做品牌”？不只是大力做做廣告，也不只是做個(gè)VI，其實(shí)質(zhì)上是通過各種渠道實(shí)現(xiàn)企業(yè)與目標(biāo)消費(fèi)群之間的有效互動，并使目標(biāo)消費(fèi)群形成對企業(yè)的統(tǒng)一形象認(rèn)知?？梢?，渠道實(shí)質(zhì)上是一種信息傳遞通道。因此，企業(yè)直接有效掌控渠道是未來的發(fā)展趨勢。

    但事實(shí)證明由于經(jīng)銷商的存在造成了廠商、經(jīng)銷商與零售終端之間的溝通（即信息傳遞）經(jīng)常會出現(xiàn)問題，主要原因就是經(jīng)銷商是具有獨(dú)立經(jīng)營意志的。前兩年，世界日化巨頭寶潔就因?qū)?jīng)銷商進(jìn)行調(diào)整的事件就弄得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，其中的關(guān)鍵矛盾就是經(jīng)銷商的專營與兼營背后所蘊(yùn)含的沖突性。寶潔希望經(jīng)銷商能服務(wù)于其品牌的傳播、維護(hù)，但經(jīng)銷商卻因?yàn)樽陨砩鎵毫颥F(xiàn)實(shí)利益卻在一定程度上為競爭對手提供了發(fā)展便利。于是，二者之間的矛盾就出現(xiàn)了。隨著一二級市場的逐步成熟與飽和，寶潔實(shí)施直供配貨的時(shí)機(jī)確實(shí)已經(jīng)存在。

    從實(shí)際情況看，寶潔所做的渠道變革或調(diào)整主要還是針對一二級市場，畢竟，三四級市場依然需要發(fā)揮經(jīng)銷商的更多作用。由于定位、目標(biāo)人群、市場地位等各個(gè)方面的差異，不同其偶爾在渠道的運(yùn)用上或多或少都會有一些差別，甚至是此消彼長的關(guān)系。上面提到的康師傅、今麥郎、旺旺無疑都是食品行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，市場覆蓋面廣，市場體系比較完善。這類企業(yè)發(fā)展自身配送體系，弱化或限制經(jīng)銷商的作用，就是基于現(xiàn)實(shí)的對未來渠道模式的一種探索。

    借鑒寶潔，食品等快消品行業(yè)的大中型企業(yè)還需根據(jù)自身情況進(jìn)行實(shí)際調(diào)整。比如，企業(yè)可以在自己的強(qiáng)勢區(qū)域就可以采用直接供貨取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)或變經(jīng)銷商為配送商，以有利于企業(yè)直接控制渠道，使品牌意志更好地在渠道上傳遞。這樣可以在一定程度上解放企業(yè)的營銷系統(tǒng)的精力，將其重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他相對弱勢的區(qū)域。

    筆者以為，無論怎樣變革渠道模式，在進(jìn)行渠道變革中，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持兩個(gè)原則，即投入產(chǎn)出比原則、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估與防范原則。以經(jīng)銷商環(huán)節(jié)調(diào)整為例，從運(yùn)營職能看，取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)或變經(jīng)銷商為配送環(huán)節(jié)在實(shí)質(zhì)上是將市場職能收歸到企業(yè)手中并進(jìn)行重新規(guī)劃的過程，尤其是企業(yè)自建配送體系更是在一定程度上將原有經(jīng)銷商的市場職能轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌腕w系去實(shí)施，往往會大大解放企業(yè)營銷體系中重點(diǎn)資源，進(jìn)行其他區(qū)域市場的開發(fā)或品牌建設(shè)。因此，企業(yè)應(yīng)首先預(yù)估渠道變革后所可能帶來的市場效益的提高與渠道變革的成本（包括機(jī)會成本，如市場風(fēng)險(xiǎn)）進(jìn)行比較，若投入產(chǎn)出比達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)就是可行的。在此種，企業(yè)需掌控好時(shí)機(jī)，同時(shí)提前制定措施控制并防范潛在風(fēng)險(xiǎn)，降低機(jī)會成本。畢竟，變革的風(fēng)險(xiǎn)甚至可能傷筋動骨。

渠道變革，找到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑是關(guān)鍵
    針對渠道變革，首先是時(shí)機(jī)選擇，其次就是實(shí)現(xiàn)途徑的問題，同時(shí)也是最關(guān)鍵的問題。針對食品等快消品來說，渠道可以分為很多類。因此，在渠道變革中，企業(yè)需有效把握渠道發(fā)展的趨勢。

主動推進(jìn)渠道變革大勢
    從大趨勢看，K/A、社區(qū)便利店、連鎖超市等大流通性渠道是未來企業(yè)終端資源的關(guān)鍵因素?；谂c普通消費(fèi)者的有效溝通，企業(yè)進(jìn)行渠道變革也是理所當(dāng)然的，但傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈或品牌價(jià)值傳遞模式依然是企業(yè)生存所必須依靠的。企業(yè)怎么辦？那就是主動推進(jìn)扁平化的渠道變革，提前動起來。

    既然社區(qū)便利店、連鎖超市等流通性渠道已經(jīng)成為當(dāng)下渠道變革的一個(gè)重要方向。那么企業(yè)就可以直接或間接地建立或操控這類渠道。比如，前幾年五糧液就對其專賣店升位升級，對加盟商進(jìn)行培訓(xùn)，加大專賣店的開設(shè)力度，開到了國外，甚至還曾要介入到餐飲渠道，建主題餐廳。這都是企業(yè)為了主動適應(yīng)渠道變革形勢所做的有益嘗試，雖然其中或許會有失敗，但這是探索之路上所必須經(jīng)歷的。

    在渠道變革中，企業(yè)需有一個(gè)正確而積極的態(tài)度，即主動迎合與推進(jìn)。只有這樣，企業(yè)才有可能在未來渠道模式中占有有利地形。

幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，降低市場阻力
    在渠道變革中，經(jīng)銷商是食品等快消品企業(yè)繞不過的一個(gè)坎兒。由于其在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈條中所處的重要地位，尤其是在三四級市場，企業(yè)還需要處理好廠商關(guān)系。即使在變革條件成熟的一二級市場，要進(jìn)行渠道變革，企業(yè)也應(yīng)做好經(jīng)銷商的工作，降低市場阻力。其實(shí)，針對未來渠道模式，一部分經(jīng)銷商已經(jīng)有一定認(rèn)識，他們也有已嘗試轉(zhuǎn)型，以利于在未來不至于落伍。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)主動幫助經(jīng)銷商，將自身渠道變革與經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)廠商間的互動與雙贏。

1）幫助經(jīng)銷商養(yǎng)成主動適應(yīng)廠家調(diào)整的心態(tài)
    從品牌經(jīng)營看，經(jīng)銷商是實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值傳遞的一環(huán)。經(jīng)銷商的傳統(tǒng)特性決定其自有利益需求方面可能會傷害到品牌價(jià)值的傳遞，雖然部分經(jīng)銷商有時(shí)也會采取一些方法去降低這種負(fù)面影響。于是，在廠家居于品牌高度進(jìn)行渠道政策調(diào)整時(shí)，一旦傷害到既有利益，經(jīng)銷商認(rèn)為廠家這種行為就會有過河拆橋之嫌，廠商之間的矛盾自然就會出現(xiàn)。

    因此，廠家需要未雨綢繆，在實(shí)際經(jīng)營中要做好客情關(guān)系，盡量在廠商合作的親密期，為經(jīng)銷商打預(yù)防針，給他們時(shí)間去適應(yīng)，甚至是出錢出力。在方法上，企業(yè)應(yīng)盡量避免使用激進(jìn)的方式，以避免廠商之間的分歧徹底激化，可能使本來合作關(guān)系親密的經(jīng)銷商反而成為敵人。雖然廠家可能不在乎，但畢竟是多個(gè)朋友多條路。

2）引導(dǎo)并幫助經(jīng)銷商向有利于自己品牌發(fā)展方向的轉(zhuǎn)型
    從經(jīng)銷商特性看，經(jīng)銷商階層已經(jīng)今非昔比，經(jīng)銷商品牌化、企業(yè)化運(yùn)作已經(jīng)被其中有志之士所采用，比如金六福集團(tuán)就從原來的一個(gè)酒類產(chǎn)品代理商發(fā)展為一個(gè)集生產(chǎn)、銷售等各方面于一身的大型企業(yè)。因此，企業(yè)也需要正視經(jīng)銷商的這種做強(qiáng)做大的需求，幫助經(jīng)銷商設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型模式，以利于經(jīng)銷商適應(yīng)廠家的調(diào)整，反而加強(qiáng)了二者之間的合作關(guān)系。

    從企業(yè)品牌角度看，所謂經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型在實(shí)質(zhì)上是經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營體系中功能的轉(zhuǎn)化過程和最后結(jié)果。因此，要幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，必須先弄清楚經(jīng)銷商的功能，然后根據(jù)每個(gè)經(jīng)銷商在各個(gè)功能上的優(yōu)劣勢，進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功。[nextpage]

    從品牌經(jīng)營角度看，經(jīng)銷商功能主要包括網(wǎng)絡(luò)分銷、倉儲等物流體系、本地化人力資源管理、一線市場企劃、市場調(diào)研及信息反饋、銷售促進(jìn)的整合推廣、本地化的公共關(guān)系資源及維護(hù)、目標(biāo)消費(fèi)群的拓展與維護(hù)等功能。但由于每個(gè)經(jīng)銷商能力不同，優(yōu)勢不同，其最終的轉(zhuǎn)型目標(biāo)自然也就有所不同。在此，基于企業(yè)品牌建設(shè)與維護(hù)的前提，筆者列舉以下幾種方式，僅供參考。

    首先，向零售終端轉(zhuǎn)型。目前，很多經(jīng)銷商由于經(jīng)營壓力開設(shè)自己的零售終端，大部分是一些門臉型的小型便利店。當(dāng)然，這類經(jīng)銷商更多是一些二批商，由于渠道扁平化，他們的業(yè)務(wù)發(fā)展越來越難。但筆者以為，諸如區(qū)域總經(jīng)銷之類強(qiáng)勢經(jīng)銷商也可以進(jìn)行零售終端的操作，如開設(shè)連鎖性便利店或超市。由于具有很強(qiáng)的二批商等網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，他們完全可以聯(lián)合下游合作伙伴，將自身體系直接延伸至消費(fèi)者，而避免與K/A等零售體系的談判。北京朝批商貿(mào)就有京客隆的背景。

    在此中，作為經(jīng)銷商的上游，企業(yè)應(yīng)做好業(yè)務(wù)支持，利用所多年對K/A、便利店等大流通渠道的了解幫助經(jīng)銷商。比如，上游企業(yè)可以聯(lián)合一些廠家形成聯(lián)盟，并聘用對零售終端操作了解的人士進(jìn)行操作。在具體形式上，廠家聯(lián)盟可以成立獨(dú)立于其企業(yè)之外的股份公司，也可以是口頭上的。也就是說，在經(jīng)銷商的連鎖性終端中，只有這些企業(yè)的產(chǎn)品在銷售，或以他們的產(chǎn)品為主。為了屏蔽對手，廠家可以將競爭對手排除在外。

    其次，向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。從經(jīng)銷商功能看，尤其是區(qū)域總經(jīng)銷等大中型經(jīng)銷商在市場理解等軟性資源上已經(jīng)有了很大的優(yōu)勢。筆者就認(rèn)識一些經(jīng)銷商，其領(lǐng)軍人物有很多都有著高學(xué)歷，在企業(yè)干過銷售，甚至位居中高層，其麾下也有著一大批經(jīng)過市場洗禮而積累下的人力資源儲備。雖然他們在所處區(qū)域有著很好的分銷網(wǎng)絡(luò)，但最實(shí)質(zhì)上其立足的最重要資源還是這些軟性資源。另外，區(qū)域總經(jīng)銷商之類的大中型經(jīng)銷商都有著較廣的公共關(guān)系資源，這都是經(jīng)銷商的核心資源，也是上游廠家所需借重的。因此，這些經(jīng)銷商完全可以針對廠家的調(diào)整，向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。比如，成立市場調(diào)查公司、咨詢策劃公司等，完全可以把原有上游廠家作為直接客戶。雖然經(jīng)銷商由于廠家調(diào)整而可能面臨現(xiàn)實(shí)損失，但這種服務(wù)轉(zhuǎn)型可以在一定程度上彌補(bǔ)經(jīng)銷商的損失。另外，如果經(jīng)銷商能有著與廠家良好的配合態(tài)度，廠家也愿意幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更高層次的合作，實(shí)現(xiàn)雙贏。其實(shí)，現(xiàn)在已經(jīng)有這樣一些經(jīng)銷商做出了這方面的嘗試，比如西北地區(qū)的天駒實(shí)業(yè)就有自己的專門策劃公司，甚至辦了自己的雜志。

    再者，向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變。變經(jīng)銷商為配送商，其實(shí)就是向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變。渠道扁平化是一大趨勢，經(jīng)銷商避無可避。此時(shí)，為實(shí)現(xiàn)品牌聚集效應(yīng)，廠家肯定會回收原來經(jīng)銷商承擔(dān)的一些品牌或渠道資源，即“收權(quán)”，經(jīng)銷商在市場方面的直接影響力肯定會縮小。此時(shí)，經(jīng)銷商完全沒有必要與之正面對抗。如果廠家要求經(jīng)銷商向配送商轉(zhuǎn)變，經(jīng)銷商完全可以把一部分物流資源調(diào)集到一個(gè)平臺之下，然后將之獨(dú)立于其他經(jīng)營體制外。一些大型食品類經(jīng)銷商就嘗試分品牌運(yùn)作，比如山東寶真實(shí)業(yè)就對其旗下的水井坊和舍得進(jìn)行分開操作，分別在不同公司下運(yùn)作。當(dāng)然，為了滿足上游廠家專一性要求，經(jīng)銷商完全可以在物流、人員等體系各個(gè)方面完全分開，以避免給上游廠家以口實(shí)。