【安防知識網(wǎng)】組織變革與組織重整，是許多領導者非常熟悉的改革手段。多數(shù)企業(yè)面臨營運挑戰(zhàn)、營收下滑或獲利不如預期等重大挑戰(zhàn)時，最常見也是最直接的做法，就是人事及組織的變革。

　　然而，這種做法卻經(jīng)常無法產(chǎn)生預期的效益。這也是為什么即使政黨輪替、內(nèi)閣改組，當面對重大變遷時，施政績效仍無法達到民眾期待的原因之一。

　　影響改革成效的原因，當然還有很多，但有一個重要因素，就是“官僚主義”與“本位主義”;廣義來說，也就是“組織文化”。

　　因此，無論是國家或私人企業(yè)，在“換人做做看“的同時，像地心引力般地影響著每個人的“組織文化”。尤其是當前安防產(chǎn)業(yè)，除了面臨全球信貸危機、通貨膨脹、經(jīng)濟緊縮之外，還面對ICT(電信科技產(chǎn)業(yè))跨行業(yè)競爭，許多產(chǎn)品日漸邁向高度競爭的成熟期，產(chǎn)品同構型越來越高、Me too產(chǎn)品充斥市場的挑戰(zhàn)時，身為企業(yè)領導者或高階主管，除了使出“換人做做看”的變革外，又該如何提升企業(yè)的創(chuàng)新文化?

　　兩則管理故事

　　由于文化是看不到又摸不到的東西，這里提出以下兩則管理故事，供大家思考及參考。

　　故事一：北村買西瓜?南村買西瓜?

　　有位員外某天想吃西瓜，于是交代伙計到北村買西瓜。但所有伙計知道，北村西瓜的產(chǎn)季已經(jīng)過了，即便仍有西瓜，多半也不甜;而南村仍是西瓜的盛產(chǎn)期，品質(zhì)也較佳。但甲伙計因為員外交代到北村買西瓜，還是聽話跑了一趟，結果空手而回。員外這時有點生氣地說：“你怎么那么笨，北村沒有，不會到南村買嗎?”于是甲伙計只好又跑了一趟南村。乙伙計則依照自己的經(jīng)驗、分析及決定，直接跑到南村買西瓜，但員外知道之后，反而更生氣地說：“你沒到北村去，怎么知道北村沒西瓜呢?”

　　您認為誰會比較得寵呢?相信很多人會同意：應該是甲伙計比較得寵。原因何在?因為甲伙計是熟悉人性、懂得察言觀色、在威權式管理風格中較能生存及晉升的經(jīng)理人，乙伙計則是以專業(yè)自居、能提供及執(zhí)行解決方案，但不擅長溝通的經(jīng)理人。

　　請你試著回答下列問題：

　　·在你的組織中，哪個伙計會比較得寵呢?

　　·如果你是員外，會比較喜歡哪個伙計呢?你如何下達指示?如何與伙計互動溝通?

　　·如果你是伙計，你要當哪個伙計呢?你會用什么方式和員外互動、溝通及確認?[nextpage]

　　故事二：沙灘上找珍珠?

　　日前拜訪臺灣野村總合研究所(NRI)總監(jiān)陳志仁時，他分享了這個發(fā)人省思的小故事：話說許多報章雜志等媒體不斷報導，由于全球氣候變遷，沙灘上可能存在頗具市場價值的珍珠，許多公司為了搶占商機，于是紛紛成立專屬團隊，投入大量人力和物力，進駐到沙灘上找珍珠。

　　還是請你試著回答下列問題：

　　·如果你是企業(yè)老板，會不會派團隊去呢?

　　·如果你是經(jīng)理人，明知珍珠不太可能在沙灘上被找到，該如何因應呢?

　　·雖然明知找到的機會不高，但如果連去都不去，可能馬上面臨長官指責，這時你到底該怎么辦呢?

　　去不去沙灘找珍珠，牽涉到許多的產(chǎn)業(yè)和決策前提，答案其實不是重點，企業(yè)主和高階主管應該觀察的是：如果自家企業(yè)出現(xiàn)類似問題，究竟該如何決策?

　　官僚主義是企業(yè)變革與創(chuàng)新的最大殺手

　　理論上，官僚主義具有組織化、分工化、專業(yè)化、分層負責、各司其職等優(yōu)點，但也經(jīng)常出現(xiàn)“官大學問大、揣測上意、權責不一、橡皮圖章、公文旅行等現(xiàn)象”。

　　在層層的官僚組織和威權管理下，基層同仁的意見要冒出頭，談何容易!因此，類似把牙膏口徑加大0.1公分等務實又有效的提案，在這類組織里，通常也不容易出現(xiàn)。當處于太平盛世時，官僚主義的負面影響，也許不大，對傳統(tǒng)的大型組織，或許也是管理上的必要之惡。但在企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，如何從總機小姐、客服人員、業(yè)務助理、維修工程師、基層業(yè)務、各層主管之中，聽到有用的提案，并廣納同仁的智能，是知識經(jīng)濟管理很重要的一環(huán)，也是最便宜與最有效的資源。

　　應用員工智慧 克服企業(yè)創(chuàng)新及進步的絆腳石

　　以精實管理、全面質(zhì)量改善系統(tǒng)(TQM，Total Quality Management)聞名的豐田汽車大野耐一曾經(jīng)提到：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”

　　再以前美國安泰人壽總裁潘昌為例，他經(jīng)常鼓勵員工大膽規(guī)劃、放手去做，后來更推出《聽老板的就錯了》一書，暢談所謂“Patrick Way”的領導及風格。這些其實都與企業(yè)文化的塑造有關。然而，對國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的員工而言，豐田汽車、安泰人壽，甚至于IBM等公司，都只存在于管理書籍或雜志媒體。“官大學問大”、“多做多錯、少做少錯、不做不錯”、“聽老板的就對了”等前輩告誡或口耳相傳的準則，在中國式的組織文化下，仍然根深蒂固，成為企業(yè)創(chuàng)新的絆腳石。

　　要從員工口中得到些許的創(chuàng)意與建議，為什么會那么困難呢?筆者十幾年前在某外商壽險公司信息部門服務時，雖然鼓勵員工開會時暢所欲言，但在會議上，大家仍習慣鴉雀無聲，會后在廁所、吸煙區(qū)，反而可以聽到許多真正的聲音及意見，一直經(jīng)過半年的了解及努力，才建立起同仁愿意在會議上討論的文化。下表是身為業(yè)主及高階主管，必須特別注意的幾個問題及解決方式。[nextpage]

　　經(jīng)常衡量公司的創(chuàng)新文化指標

　　全球以創(chuàng)新文化聞名的公司很多，以3M為例，為了要落實其創(chuàng)新的理念，要求每個事業(yè)部門的年度營收中，必須有30%來自過去五年新上市的產(chǎn)品或服務。這樣的高度創(chuàng)新指標，對以OEM/ODM為主要商業(yè)模式的臺灣企業(yè)來說，其實有點遙不可及。像是筆者看過許多安全產(chǎn)業(yè)公司的年報，發(fā)現(xiàn)每年的研發(fā)產(chǎn)品其實都大同小異，創(chuàng)新商品營收比例相對較低。

　　不過，企業(yè)主及高階經(jīng)理人即使無法達到類似3M的一流標準，至少必須了解自家企業(yè)的下列問題：

　　·年度總營收中，有多少營業(yè)收入來自創(chuàng)新產(chǎn)品或服務呢?

　　·這個比例有逐年上升嗎?

　　·是否把創(chuàng)新營收百分比，當成各事業(yè)部門績效指標之一呢?

　　·是否訂有鼓勵員工創(chuàng)新或改善提案的制度及流程?

　　·每年有多少創(chuàng)意或改善意見被提出?是否真正轉(zhuǎn)換、促進產(chǎn)品及服務?

　　·是否建立鼓勵及容許一定程度犯錯的文化?

　　安全產(chǎn)業(yè)相關思考：Niche Market or Mass Market ?

　　Niche即是石壁上的神龕，讓有宗教信仰的人，可以在此雕塑或放入大小適中的神像。但要把石壁再鑿大并不容易，別人要取代現(xiàn)有的神龕空間，也不容易。

　　傳統(tǒng)的安全、保全及工業(yè)計算機(IPC)等產(chǎn)業(yè)，都是標準的Niche Market(利基市場)。而所有的專業(yè)經(jīng)理人都了解，Niche Market的特色是基于公司的核心競爭能力，針對特定市場提供適當?shù)漠a(chǎn)品及服務，除非核心競爭力被超越，否則別人并不容易進入這個市場，但以同一能力針對同一利基市場，要擴大市占率，也不容易。相反的，Mass Market(大宗市場)則是針對大眾或較大族群的客戶，相對需要的核心競爭力、企業(yè)資源、面臨的競爭，和Niche Market完全不同。

　　請再試著回答下列問題：

　　·如果你是企業(yè)主，你的目標市場是Niche Market 還是Mass Market? 其核心能力、策略、組織、資源、目標和競爭力，是否都與對手不同?

　　·如果你是專業(yè)經(jīng)理人，當老板希望將Niche Market擴大到Mass Market時，你是明知不可為而為之，或是可以采用適當?shù)姆绞?，和老板溝通?

　　安全產(chǎn)業(yè)相關思考：智能化家居是沙灘上的珍珠嗎?

　　數(shù)字家庭與智能化居住空間，猶如一顆明亮的珍珠，未來也勢必成為安全產(chǎn)業(yè)的主力戰(zhàn)場及一級戰(zhàn)區(qū)。然而，業(yè)者要不要進入這個市場?如何進入?太早進駐是否會叫好不叫座?但若不搶先一步，是否連機會都沒有了呢!

　　從產(chǎn)業(yè)周期來看，萌生期產(chǎn)業(yè)的特色，就是其話題性;像是遠雄建設從擅長的廠辦建設跨入智能家居領域，就是很成功的案例。生產(chǎn)力建設精心打造的Crystal House，也已經(jīng)成為臺中的頂級好宅。以上案例都是已經(jīng)找到珍珠的成功經(jīng)驗。然而，產(chǎn)業(yè)價值鏈中的設備制造商、電信公司、保全公司、物業(yè)管理、系統(tǒng)整合商等，又該如何看待及經(jīng)營這些市場呢?筆者要再次強調(diào)，這些領域和決策，是所有企業(yè)主及高階經(jīng)理人無法規(guī)避的現(xiàn)實，但所有決策是否都思考過這些問題呢?[nextpage]

　　問題思考

　　遠雄主打的林口未來城系列，每坪單價不到20萬元，屬于單價相對較低的住宅區(qū)，而生產(chǎn)力建設的Crystal House，則創(chuàng)造出每坪50萬元的佳績。由于產(chǎn)業(yè)萌芽期的快速變動性，每一期建案的產(chǎn)品特色和需求，可能都不相同。身為安全產(chǎn)業(yè)的一員，請進一步思考下列問題。

　　身為建商

　　·不同市場有不同定位和策略，你會選擇何種設備、系統(tǒng)與整合商呢?

　　·當一坪不到20萬的房子都享有智慧住宅設備時，貴公司的推案是否同樣也需要這些設備?你的目標客戶層究竟需要的是什么樣的產(chǎn)品和服務?

　　·在保固期后，你會將責任交給系統(tǒng)整合商，還是以形象及口碑為重，并確?？蛻糁虚L期都可得到滿意的服務?

　　身為設備商

　　·貴公司的核心能力是什么呢?

　　·你的產(chǎn)品要定位在什么地方，公司及產(chǎn)品的獨特價值是什么呢?目標客戶在乎這些價值嗎?

　　·不同的建商在乎什么?

　　·你該選擇什么樣的通路或商業(yè)模式?

　　·進入建筑結構的產(chǎn)品，如何讓保固及維修兼容?

　　·市場主力規(guī)格是以臺灣小規(guī)模住宅，還是以中國動輒數(shù)千戶的小區(qū)目標市場，作為總量的評估?

　　身為整合商或服務業(yè)者

　　·在萌芽期，如何平衡自行負擔和客戶可負擔的成本?

　　·產(chǎn)品的保固上，前后期產(chǎn)品及平臺整合如何兼容?

　　·服務方面，究竟是要自己擁有核心能力，亦或外包某些產(chǎn)品?

　　·應該派出戰(zhàn)斗力驚人的特種部隊，去探尋傳說中的珍珠，亦或動用全公司的主力部隊去搶占市場呢?

　　讓企業(yè)走的更長更遠

　　面對產(chǎn)業(yè)的快速變遷，各企業(yè)擁有的不同資源，不同的經(jīng)營策略，不同的目標客戶層，相關的決策，并無一定的答案。

　　然而不變的原則是，公司必須建立良好的組織文化，協(xié)助同仁克服傳統(tǒng)威權式管理及官僚主義下的心理壓力，鼓勵員工除了貢獻上班的時間外，也能貢獻他們的智慧、勇于進行改革及創(chuàng)新提案。身為企業(yè)主及高階主管，在關心營運績效外，更應建立并經(jīng)常衡量企業(yè)的創(chuàng)新文化指標，讓企業(yè)走得更遠!