組織文化既看不到，又摸不著，卻又實(shí)質(zhì)影響所有企業(yè)的運(yùn)作，包括安全產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與創(chuàng)新。

    組織變革與組織重整，是許多領(lǐng)導(dǎo)者非常熟悉的改革手段。多數(shù)企業(yè)面臨營(yíng)運(yùn)挑戰(zhàn)、營(yíng)收下滑或獲利不如預(yù)期等重大挑戰(zhàn)時(shí)，最常見也是最直接的做法，就是人事及組織的變革。

    然而，這種做法卻經(jīng)常無法產(chǎn)生預(yù)期的效益。這也是為什么即使政黨輪替、內(nèi)閣改組，當(dāng)面對(duì)重大變遷時(shí)，施政績(jī)效仍無法達(dá)到民眾期待的原因之一。

    影響改革成效的原因，當(dāng)然還有很多，但有一個(gè)重要因素，就是“官僚主義”與“本位主義”；廣義來說，也就是“組織文化”。

    因此，無論是國(guó)家或私人企業(yè)，在“換人做做看“的同時(shí)，像地心引力般地影響著每個(gè)人的“組織文化”。尤其是當(dāng)前安防產(chǎn)業(yè)，除了面臨全球信貸危機(jī)、通貨膨脹、經(jīng)濟(jì)緊縮之外，還面對(duì)ICT（電信科技產(chǎn)業(yè)）跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，許多產(chǎn)品日漸邁向高度競(jìng)爭(zhēng)的成熟期，產(chǎn)品同構(gòu)型越來越高、Me too產(chǎn)品充斥市場(chǎng)的挑戰(zhàn)時(shí)，身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或高階主管，除了使出“換人做做看”的變革外，又該如何提升企業(yè)的創(chuàng)新文化？

兩則管理故事
    由于文化是看不到又摸不到的東西，這里提出以下兩則管理故事，供大家思考及參考。

故事一：北村買西瓜？南村買西瓜？
    有位員外某天想吃西瓜，于是交代伙計(jì)到北村買西瓜。但所有伙計(jì)知道，北村西瓜的產(chǎn)季已經(jīng)過了，即便仍有西瓜，多半也不甜；而南村仍是西瓜的盛產(chǎn)期，品質(zhì)也較佳。但甲伙計(jì)因?yàn)閱T外交代到北村買西瓜，還是聽話跑了一趟，結(jié)果空手而回。員外這時(shí)有點(diǎn)生氣地說：“你怎么那么笨，北村沒有，不會(huì)到南村買嗎？”于是甲伙計(jì)只好又跑了一趟南村。乙伙計(jì)則依照自己的經(jīng)驗(yàn)、分析及決定，直接跑到南村買西瓜，但員外知道之后，反而更生氣地說：“你沒到北村去，怎么知道北村沒西瓜呢？”

    您認(rèn)為誰會(huì)比較得寵呢？相信很多人會(huì)同意：應(yīng)該是甲伙計(jì)比較得寵。原因何在？因?yàn)榧谆镉?jì)是熟悉人性、懂得察言觀色、在威權(quán)式管理風(fēng)格中較能生存及晉升的經(jīng)理人，乙伙計(jì)則是以專業(yè)自居、能提供及執(zhí)行解決方案，但不擅長(zhǎng)溝通的經(jīng)理人。

請(qǐng)你試著回答下列問題：
·在你的組織中，哪個(gè)伙計(jì)會(huì)比較得寵呢？
·如果你是員外，會(huì)比較喜歡哪個(gè)伙計(jì)呢？你如何下達(dá)指示？如何與伙計(jì)互動(dòng)溝通？
·如果你是伙計(jì)，你要當(dāng)哪個(gè)伙計(jì)呢？你會(huì)用什么方式和員外互動(dòng)、溝通及確認(rèn)？

故事二：沙灘上找珍珠？
    日前拜訪臺(tái)灣野村總合研究所（NRI）總監(jiān)陳志仁時(shí)，他分享了這個(gè)發(fā)人省思的小故事：話說許多報(bào)章雜志等媒體不斷報(bào)導(dǎo)，由于全球氣候變遷，沙灘上可能存在頗具市場(chǎng)價(jià)值的珍珠，許多公司為了搶占商機(jī)，于是紛紛成立專屬團(tuán)隊(duì)，投入大量人力和物力，進(jìn)駐到沙灘上找珍珠。

還是請(qǐng)你試著回答下列問題：
·如果你是企業(yè)老板，會(huì)不會(huì)派團(tuán)隊(duì)去呢？
·如果你是經(jīng)理人，明知珍珠不太可能在沙灘上被找到，該如何因應(yīng)呢？
·雖然明知找到的機(jī)會(huì)不高，但如果連去都不去，可能馬上面臨長(zhǎng)官指責(zé)，這時(shí)你到底該怎么辦呢？

    去不去沙灘找珍珠，牽涉到許多的產(chǎn)業(yè)和決策前提，答案其實(shí)不是重點(diǎn)，企業(yè)主和高階主管應(yīng)該觀察的是：如果自家企業(yè)出現(xiàn)類似問題，究竟該如何決策？[nextpage]

官僚主義是企業(yè)變革與創(chuàng)新的最大殺手
    理論上，官僚主義具有組織化、分工化、專業(yè)化、分層負(fù)責(zé)、各司其職等優(yōu)點(diǎn)，但也經(jīng)常出現(xiàn)“官大學(xué)問大、揣測(cè)上意、權(quán)責(zé)不一、橡皮圖章、公文旅行等現(xiàn)象”。

    在層層的官僚組織和威權(quán)管理下，基層同仁的意見要冒出頭，談何容易！因此，類似把牙膏口徑加大0.1公分等務(wù)實(shí)又有效的提案，在這類組織里，通常也不容易出現(xiàn)。當(dāng)處于太平盛世時(shí)，官僚主義的負(fù)面影響，也許不大，對(duì)傳統(tǒng)的大型組織，或許也是管理上的必要之惡。但在企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)時(shí)，如何從總機(jī)小姐、客服人員、業(yè)務(wù)助理、維修工程師、基層業(yè)務(wù)、各層主管之中，聽到有用的提案，并廣納同仁的智能，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)管理很重要的一環(huán)，也是最便宜與最有效的資源。

應(yīng)用員工智慧 克服企業(yè)創(chuàng)新及進(jìn)步的絆腳石
    以精實(shí)管理、全面質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM，Total Quality Management）聞名的豐田汽車大野耐一曾經(jīng)提到：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧?！?

    再以前美國(guó)安泰人壽總裁潘昌為例，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工大膽規(guī)劃、放手去做，后來更推出《聽老板的就錯(cuò)了》一書，暢談所謂“Patrick Way”的領(lǐng)導(dǎo)及風(fēng)格。這些其實(shí)都與企業(yè)文化的塑造有關(guān)。然而，對(duì)國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的員工而言，豐田汽車、安泰人壽，甚至于IBM等公司，都只存在于管理書籍或雜志媒體?！肮俅髮W(xué)問大”、“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)”、“聽老板的就對(duì)了”等前輩告誡或口耳相傳的準(zhǔn)則，在中國(guó)式的組織文化下，仍然根深蒂固，成為企業(yè)創(chuàng)新的絆腳石。

    要從員工口中得到些許的創(chuàng)意與建議，為什么會(huì)那么困難呢？筆者十幾年前在某外商壽險(xiǎn)公司信息部門服務(wù)時(shí)，雖然鼓勵(lì)員工開會(huì)時(shí)暢所欲言，但在會(huì)議上，大家仍習(xí)慣鴉雀無聲，會(huì)后在廁所、吸煙區(qū)，反而可以聽到許多真正的聲音及意見，一直經(jīng)過半年的了解及努力，才建立起同仁愿意在會(huì)議上討論的文化。下表是身為業(yè)主及高階主管，必須特別注意的幾個(gè)問題及解決方式。

經(jīng)常衡量公司的創(chuàng)新文化指標(biāo)
    全球以創(chuàng)新文化聞名的公司很多，以3M為例，為了要落實(shí)其創(chuàng)新的理念，要求每個(gè)事業(yè)部門的年度營(yíng)收中，必須有30%來自過去五年新上市的產(chǎn)品或服務(wù)。這樣的高度創(chuàng)新指標(biāo)，對(duì)以O(shè)EM/ODM為主要商業(yè)模式的臺(tái)灣企業(yè)來說，其實(shí)有點(diǎn)遙不可及。像是筆者看過許多安全產(chǎn)業(yè)公司的年報(bào)，發(fā)現(xiàn)每年的研發(fā)產(chǎn)品其實(shí)都大同小異，創(chuàng)新商品營(yíng)收比例相對(duì)較低。

    不過，企業(yè)主及高階經(jīng)理人即使無法達(dá)到類似3M的一流標(biāo)準(zhǔn)，至少必須了解自家企業(yè)的下列問題：
·年度總營(yíng)收中，有多少營(yíng)業(yè)收入來自創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)呢？
·這個(gè)比例有逐年上升嗎？
·是否把創(chuàng)新營(yíng)收百分比，當(dāng)成各事業(yè)部門績(jī)效指標(biāo)之一呢？
·是否訂有鼓勵(lì)員工創(chuàng)新或改善提案的制度及流程？
·每年有多少創(chuàng)意或改善意見被提出？是否真正轉(zhuǎn)換、促進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)？
·是否建立鼓勵(lì)及容許一定程度犯錯(cuò)的文化？[nextpage]

安全產(chǎn)業(yè)相關(guān)思考：Niche Market or Mass Market ?
    Niche即是石壁上的神龕，讓有宗教信仰的人，可以在此雕塑或放入大小適中的神像。但要把石壁再鑿大并不容易，別人要取代現(xiàn)有的神龕空間，也不容易。

    傳統(tǒng)的安全、保全及工業(yè)計(jì)算機(jī)（IPC）等產(chǎn)業(yè)，都是標(biāo)準(zhǔn)的Niche Market（利基市場(chǎng)）。而所有的專業(yè)經(jīng)理人都了解，Niche Market的特色是基于公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，針對(duì)特定市場(chǎng)提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品及服務(wù)，除非核心競(jìng)爭(zhēng)力被超越，否則別人并不容易進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，但以同一能力針對(duì)同一利基市場(chǎng)，要擴(kuò)大市占率，也不容易。相反的，Mass Market（大宗市場(chǎng)）則是針對(duì)大眾或較大族群的客戶，相對(duì)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)資源、面臨的競(jìng)爭(zhēng)，和Niche Market完全不同。

請(qǐng)?jiān)僭囍卮鹣铝袉栴}：
·如果你是企業(yè)主，你的目標(biāo)市場(chǎng)是Niche Market 還是Mass Market? 其核心能力、策略、組織、資源、目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)力，是否都與對(duì)手不同？
·如果你是專業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)老板希望將Niche Market擴(kuò)大到Mass Market時(shí)，你是明知不可為而為之，或是可以采用適當(dāng)?shù)姆绞剑屠习鍦贤兀?
安全產(chǎn)業(yè)相關(guān)思考：智慧化家居是沙灘上的珍珠嗎？
數(shù)字家庭與智能化居住空間，猶如一顆明亮的珍珠，未來也勢(shì)必成為安全產(chǎn)業(yè)的主力戰(zhàn)場(chǎng)及一級(jí)戰(zhàn)區(qū)。然而，業(yè)者要不要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)？如何進(jìn)入？太早進(jìn)駐是否會(huì)叫好不叫座？但若不搶先一步，是否連機(jī)會(huì)都沒有了呢！

從產(chǎn)業(yè)周期來看，萌生期產(chǎn)業(yè)的特色，就是其話題性；像是遠(yuǎn)雄建設(shè)從擅長(zhǎng)的廠辦建設(shè)跨入智能家居領(lǐng)域，就是很成功的案例。生產(chǎn)力建設(shè)精心打造的Crystal House，也已經(jīng)成為臺(tái)中的頂級(jí)好宅。以上案例都是已經(jīng)找到珍珠的成功經(jīng)驗(yàn)。然而，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的設(shè)備制造商、電信公司、保全公司、物業(yè)管理、系統(tǒng)整合商等，又該如何看待及經(jīng)營(yíng)這些市場(chǎng)呢？筆者要再次強(qiáng)調(diào)，這些領(lǐng)域和決策，是所有企業(yè)主及高階經(jīng)理人無法規(guī)避的現(xiàn)實(shí)，但所有決策是否都思考過這些問題呢？

問題思考
遠(yuǎn)雄主打的林口未來城系列，每坪?jiǎn)蝺r(jià)不到20萬元，屬于單價(jià)相對(duì)較低的住宅區(qū)，而生產(chǎn)力建設(shè)的Crystal House，則創(chuàng)造出每坪50萬元的佳績(jī)。由于產(chǎn)業(yè)萌芽期的快速變動(dòng)性，每一期建案的產(chǎn)品特色和需求，可能都不相同。身為安全產(chǎn)業(yè)的一員，請(qǐng)進(jìn)一步思考下列問題。

身為建商
·不同市場(chǎng)有不同定位和策略，你會(huì)選擇何種設(shè)備、系統(tǒng)與整合商呢？
·當(dāng)一坪不到20萬的房子都享有智慧住宅設(shè)備時(shí)，貴公司的推案是否同樣也需要這些設(shè)備？你的目標(biāo)客戶層究竟需要的是什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？
·在保固期后，你會(huì)將責(zé)任交給系統(tǒng)整合商，還是以形象及口碑為重，并確?？蛻糁虚L(zhǎng)期都可得到滿意的服務(wù)？

身為設(shè)備商
·貴公司的核心能力是什么呢？
·你的產(chǎn)品要定位在什么地方，公司及產(chǎn)品的獨(dú)特價(jià)值是什么呢？目標(biāo)客戶在乎這些價(jià)值嗎？
·不同的建商在乎什么？
·你該選擇什么樣的通路或商業(yè)模式？
·進(jìn)入建筑結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，如何讓保固及維修兼容？
·市場(chǎng)主力規(guī)格是以臺(tái)灣小規(guī)模住宅，還是以中國(guó)動(dòng)輒數(shù)千戶的小區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)，作為總量的評(píng)估？

身為整合商或服務(wù)業(yè)者
·在萌芽期，如何平衡自行負(fù)擔(dān)和客戶可負(fù)擔(dān)的成本？
·產(chǎn)品的保固上，前后期產(chǎn)品及平臺(tái)整合如何兼容？
·服務(wù)方面，究竟是要自己擁有核心能力，亦或外包某些產(chǎn)品？
·應(yīng)該派出戰(zhàn)斗力驚人的特種部隊(duì)，去探尋傳說中的珍珠，亦或動(dòng)用全公司的主力部隊(duì)去搶占市場(chǎng)呢？

讓企業(yè)走的更長(zhǎng)更遠(yuǎn)
    面對(duì)產(chǎn)業(yè)的快速變遷，各企業(yè)擁有的不同資源，不同的經(jīng)營(yíng)策略，不同的目標(biāo)客戶層，相關(guān)的決策，并無一定的答案。

    然而不變的原則是，公司必須建立良好的組織文化，協(xié)助同仁克服傳統(tǒng)威權(quán)式管理及官僚主義下的心理壓力，鼓勵(lì)員工除了貢獻(xiàn)上班的時(shí)間外，也能貢獻(xiàn)他們的智慧、勇于進(jìn)行改革及創(chuàng)新提案。身為企業(yè)主及高階主管，在關(guān)心營(yíng)運(yùn)績(jī)效外，更應(yīng)建立并經(jīng)常衡量企業(yè)的創(chuàng)新文化指標(biāo)，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)!