【安防知識網(wǎng)】對內(nèi)管理，冠林重視各個業(yè)務單元的能動性，將“人治”轉變?yōu)椤白灾巍??！鞍牙速M當成獎勵，讓內(nèi)耗轉化為效益，”這句話也許能較好地形容冠林在內(nèi)控管理方面的特色。

　　2009年年初，冠林完成各個部門“以結果為導向的利益分配模式”的建立。每一個業(yè)務團隊都要以結果為導向，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)中心。“換句話說，就是自己養(yǎng)活自己，將‘我要你做'，轉變?yōu)椤阕约阂?，”朱瑩解釋。

　　這一靈感來源于冠林工程經(jīng)驗。當年冠林有長期配合的施工隊，只養(yǎng)項目經(jīng)理，不養(yǎng)施工隊。冠林給施工隊支付一筆完成工作需要用到的資金，由施工隊統(tǒng)籌資金。為了能賺取更多的剩余資金，施工隊甚至會爬到梯子上去丈量線材長度，其能動性被激活了。對于冠林來說支出不變，但效果截然不同。

　　現(xiàn)在，冠林舉一反三地將這種方式移植到企業(yè)內(nèi)控管理方面，不僅使得各個環(huán)節(jié)更加可控，而且還激發(fā)了各個業(yè)務單元的能動性和競爭力。她以研發(fā)部舉例說明，“以前，研發(fā)部樣品遲遲交不出，我們無法去評估研發(fā)難度，只能聽之任之;現(xiàn)在演變成研發(fā)部一接不到項目就像拿不到訂單一樣著急，而且更便于掌控研發(fā)環(huán)節(jié)。首先，公司將研發(fā)項目布置下去，看哪個研發(fā)部可以接受，假如研發(fā)二部接受的話，我們再進行項目評審，提供一筆科研基金，由研發(fā)二部確定多長時間做出樣品，假如樣品拿不出怎么辦。整個過程中的消耗都計入基金中?！?/P>

　　這樣做不是為了控制研發(fā)資金，而是提倡節(jié)約被浪費的資源。“假如研發(fā)二部要做5臺樣機，考慮到不成功的幾率，以前他可能做7臺以防萬一;而現(xiàn)在他會努力降低不成功的幾率。對于公司來說，我們照樣付7臺樣機的費用，將節(jié)省的資金回饋給研發(fā)二部作為獎勵。”

　　如此一來，冠林的每個業(yè)務單元如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售幾乎都是獨立核算，將內(nèi)部博弈轉變成整體效益的提升。為了讓這種模式不被撼動，冠林還強調權責分明，設置不能觸犯的高壓線。例如生產(chǎn)部門如果發(fā)錯貨，第二次發(fā)貨的損失由該部自行門承擔;另外，一些不能觸碰的高壓線包括，銷售人員不能收現(xiàn)金、不允許跨區(qū)域竄貨、跨區(qū)域不供貨等。

　　正是這種不拘泥于照本宣科的管理，每一位員工和業(yè)務單元都可以在冠林找到一個實現(xiàn)夢想的平臺。