根據(jù)《ENR》(美國《新聞工程紀(jì)錄》)的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，目前我國公司進(jìn)入《ENR》 全球最大225家國際承包商排名的有近40家，但是除了極個(gè)別的公司外，基本靠價(jià)格競爭取勝。在亞洲和歐美市場從事國際工程承包業(yè)務(wù)的公司絕大部分為發(fā)達(dá)國家的國際承包企業(yè)，這些企業(yè)相對中國企業(yè)的突出特點(diǎn)是：有一支項(xiàng)目管理技術(shù)高的、IT型的項(xiàng)目人才隊(duì)伍。這支隊(duì)伍人數(shù)少，能力強(qiáng)，對一般的管理人員和技術(shù)人員采取少量屬地化，就能完成一個(gè)很大的工程。

    目前我國的項(xiàng)目管理和IT結(jié)合要比國際落后20年，從工程技術(shù)來看，特別是詳細(xì)設(shè)計(jì)的技術(shù)和施工的技術(shù)，中國不比外國差，甚至超過國外，但是我們?nèi)狈＠夹g(shù)的開拓和壟斷、管理技術(shù)和IT技術(shù)的結(jié)合。中國IT技術(shù)的貧窮，是普遍存在的問題。

一、中國對外承包工程企業(yè)面臨的典型問題
1、采購問題
    在發(fā)展中國家，用國內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，解決業(yè)主的項(xiàng)目問題以后，典型的問題是采購管理問題。

    問題一：業(yè)主工程所需設(shè)備、材料、部件由承包商采購，承包商采購和采購過程管理的浪費(fèi)很大。有時(shí)企業(yè)在考慮到其它可能發(fā)生的變更因素后，往往加大一些科目的采購數(shù)量，這給企業(yè)的人財(cái)物配合帶來一定的變數(shù)，同時(shí)對成本控制產(chǎn)生一定的影響，如水泥應(yīng)要1噸，為保險(xiǎn)購1.1噸;

    問題二：物資采購過程中的檢查、檢驗(yàn)、測量和實(shí)驗(yàn)管理，造成的效益損失較大。這應(yīng)在加工、制造、出廠、包裝的過程中隨時(shí)報(bào)告給承包商和業(yè)主檢測;

    問題三：對于一些特殊專業(yè)的項(xiàng)目，設(shè)備采購的工作難度非常大，特別是一些初次到國外施工的企業(yè)，經(jīng)常發(fā)生不知道到哪里訂貨的事情，沒有建立采購短名單的信息渠道，包括采購供應(yīng)制造商的加工工藝、裝備能力、制造能力、檢驗(yàn)資質(zhì)以及以往業(yè)績。

2、運(yùn)輸問題
    統(tǒng)計(jì)資料表明，設(shè)備、材料和部件的運(yùn)輸費(fèi)用已占購置費(fèi)用的10%以上，國內(nèi)總承包商亟需提高管理水平。

    問題一：為了按時(shí)得到抵達(dá)現(xiàn)場的雇主工程的設(shè)備、材料和部件的應(yīng)收貨款，必須建立與船運(yùn)公司的保函合作關(guān)系，取得清潔的船運(yùn)單據(jù)。不能按時(shí)、全額地拿到應(yīng)收款是國內(nèi)公司普遍存在的問題;

    問題二：在運(yùn)輸方式、運(yùn)輸工具的租賃方式等方面，行業(yè)內(nèi)普遍采用租輪運(yùn)輸方式，費(fèi)用相對偏高，承包商應(yīng)通過優(yōu)化管理盡量采用費(fèi)用較低的班輪運(yùn)輸;

    問題三：大件運(yùn)輸(超長、超寬、超重、超高)計(jì)劃不好造成損失要索賠，有可能設(shè)備100萬而這些運(yùn)輸費(fèi)用要1000萬，如計(jì)劃不好會(huì)產(chǎn)生滯港費(fèi)、壓艙費(fèi)，以及河運(yùn)中轉(zhuǎn)相應(yīng)的運(yùn)輸措施和公共機(jī)構(gòu)影響所發(fā)生的費(fèi)用等，如由于湖泊干旱而造成的損失，包括海關(guān)等軟工作的費(fèi)用。

    因此，正確地選擇安全、快速、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式關(guān)系到工程成本、工程進(jìn)度、物資質(zhì)量等多方面的問題。

3、項(xiàng)目管理問題
    EPC項(xiàng)目缺乏項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目系統(tǒng)的管理，原因是對工藝設(shè)計(jì)過程的分析和項(xiàng)目管理的分析不夠，結(jié)果造成分項(xiàng)工程的范圍和能力過大或過小，利潤降低，風(fēng)險(xiǎn)增加。[nextpage]

    目前還沒有將IT技術(shù)、國際項(xiàng)目管理軟件和項(xiàng)目管理流程構(gòu)成一個(gè)有機(jī)結(jié)合的信息系統(tǒng)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益和管理知識(shí)共享的效益，造成效率低下、速度特慢，總部如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報(bào)，靠人為的思維判斷。這不僅對中國分包商的控制不行(設(shè)計(jì)，施工，機(jī)械等分包商控制不足)，而且對內(nèi)部也缺乏控制，因此而造成不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)大，使預(yù)計(jì)的效益和實(shí)際的效益差距很大。

4、組織和流程問題
    我國對外承包領(lǐng)域的公司在組織和業(yè)務(wù)流程上普遍存在以下問題。

    問題一：管理不成系統(tǒng)，IT不成系統(tǒng)，分工盡管很細(xì)，但是數(shù)據(jù)、條件、資料、文件等信息不能在短時(shí)間內(nèi)共享、共用，沒有和IT技術(shù)相結(jié)合，所以減員并未增效，甚至還要增員。出現(xiàn)問題后互相推諉，逃避責(zé)任，使效率降低;

    問題二：矩陣式的管理基礎(chǔ)，一靠管理制度，二靠IT網(wǎng)絡(luò)快速和共享手段，這樣才能大幅度提高經(jīng)濟(jì)效益，如外國在國內(nèi)承包的項(xiàng)目往往來1~幾十個(gè)人即可，所以中國在某些方面的價(jià)格優(yōu)勢已逐漸丟失;

    問題三：承包業(yè)務(wù)流程的前期工作不仔細(xì)，計(jì)劃、方案、環(huán)節(jié)、措施描述得相對國外公司不夠細(xì)致，對未來的風(fēng)險(xiǎn)也不能作出較明確的分析;

    問題四：對國內(nèi)外分包商的控制不利，如對勘察、設(shè)計(jì)、供應(yīng)制造、施工、機(jī)械試車和投料試車等分包商控制不利。

5、輔助決策支持問題
    由于我國的對外承包工程企業(yè)在激烈的國際競爭中不能將項(xiàng)目管理流程和IT技術(shù)相結(jié)合，大大影響了投標(biāo)的速度和競爭力，以及工程項(xiàng)目管理的質(zhì)量控制、成本控制、工程控制，影響了決策的質(zhì)量。如果用IT，可進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程控制和決策，如“S”曲線，可以大大降低總部對海外項(xiàng)目部的管理成本，提高管理效率。

二、國際上領(lǐng)先企業(yè)的管理模式和信息技術(shù)解決方案
1、采購和物質(zhì)管理
    項(xiàng)目采購管理包括方面很多，承包商特別要關(guān)注的是雇主的關(guān)鍵要求，如加工圖紙的要求、加工母材的要求、加工工藝過程的要求、最終出廠前的檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)要求等，所以承包商必須對上述采購活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，委派監(jiān)制人員，否則雇主會(huì)拒收、拒付。

    一些公司的軟件和網(wǎng)絡(luò)解決方案始于項(xiàng)目管理和代表了雇主關(guān)鍵要求的合作申請書，它們也提供包括投標(biāo)邀請書和報(bào)價(jià)申請?jiān)趦?nèi)的采購內(nèi)容，旨在方便采購進(jìn)程，而并不試圖改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑ǎ?/P>

　　(1)在報(bào)價(jià)申請中引入材料清單;

　　(2)帶專門產(chǎn)品的樣圖，同時(shí)跟蹤樣圖的最新版本以及一攬子投標(biāo)報(bào)價(jià)的最新進(jìn)展;

　　(3)進(jìn)行詳盡的的投標(biāo)分析，運(yùn)用坐標(biāo)網(wǎng)格便于進(jìn)行“蘋果對蘋果”式的比較;

　　(4)自動(dòng)向中標(biāo)者發(fā)出采購定單。[nextpage]

    美國Materia Link公司使用報(bào)價(jià)申請程序以便于賣主上載他們所提供產(chǎn)品的設(shè)計(jì)詳圖和規(guī)格明細(xì)。當(dāng)重新審視報(bào)價(jià)單時(shí)，賣主可以同時(shí)對出價(jià)進(jìn)行評估，決定較低的價(jià)格對于剩余產(chǎn)品是否物有所值。

    國際工程承包企業(yè)的海外項(xiàng)目資源來源復(fù)雜，變動(dòng)頻繁，并牽涉到很多國家和地區(qū)，使得如何管理好這些資源、使其最大效率地得到利用成了項(xiàng)目管理的重中之重。利用信息技術(shù)可以化難為易，快速地給任務(wù)分配資源并準(zhǔn)確地跟蹤、控制資源使用狀況。利用信息技術(shù)進(jìn)行資源的計(jì)算機(jī)化管理，可在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中跟蹤所有資源的使用情況。信息技術(shù)在物質(zhì)管理方面的應(yīng)用主要有：

　　(1)供應(yīng)商、物料分類設(shè)置管理。

　　(2)采購計(jì)劃、采購預(yù)算、采購周期，精心規(guī)劃物料采購。

　　(3)采購單、收貨單、退貨單，嚴(yán)格控制物料的質(zhì)與量。

　　(4)采購跟蹤從供應(yīng)商、物料多角度，分析采購匯總、明細(xì)數(shù)。

　　(5)物資分類、倉庫維護(hù)、領(lǐng)料類型、出入庫設(shè)置，是全面管理項(xiàng)目物資的基礎(chǔ)。

　　(6)入庫、出庫、領(lǐng)料、退料，記錄每一筆物資的來龍去脈。

　　(7)大型設(shè)備制定安裝計(jì)劃，設(shè)備安裝單記錄安裝過程。

　　(8)物資總帳、日記帳、庫存帳，提供標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)信息。

2、運(yùn)輸管理

    一般情況而言，對運(yùn)輸方式的選擇應(yīng)從以下四方面考慮：

　　(1)根據(jù)運(yùn)輸條件選擇;

　　(2)根據(jù)運(yùn)輸路線選擇;

　　(3)根據(jù)運(yùn)輸時(shí)間選擇;

　　(4)對報(bào)關(guān)要求的考慮。

    國際大公司的運(yùn)輸管理普遍采用信息技術(shù)來優(yōu)化物質(zhì)運(yùn)輸，在運(yùn)輸條件、路線、時(shí)間和報(bào)關(guān)要求方面進(jìn)行權(quán)衡，對貨物的在途狀況進(jìn)行跟蹤。

3、項(xiàng)目管理
     及時(shí)做好合同管理、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量管理，進(jìn)行項(xiàng)目的成本控制，對總承包商來說至關(guān)重要。

(1)籌劃與進(jìn)度管理
    大多數(shù)國際工程項(xiàng)目都具有規(guī)模大、工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，隨著計(jì)算機(jī)工具的廣泛應(yīng)用，項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃管理邁入了新的階段，信息技術(shù)在這些方面表現(xiàn)非凡。它提供了簡單且方便的優(yōu)化進(jìn)度計(jì)劃的管理手段，使項(xiàng)目管理人員可以高效地處理這些變化，大幅度地減輕計(jì)劃編制評審人員的重復(fù)性勞動(dòng)，短縮進(jìn)度計(jì)劃的更新周期。內(nèi)容包括：

　　* 子項(xiàng)目、任務(wù)無限制多級劃分;

　　* 自動(dòng)計(jì)算作業(yè)進(jìn)度，標(biāo)識(shí)關(guān)鍵路徑;

　　* 網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、PERT，多角度表現(xiàn)項(xiàng)目/任務(wù)邏輯關(guān)系;[nextpage]

　　* 支持完成——開始、開始——開始、開始-——完成、完成——完成這四種作業(yè)的邏輯關(guān)系;

　　* 項(xiàng)目之間、項(xiàng)目內(nèi)部的資源平衡與優(yōu)化;

　　* 時(shí)間單位可為天、周、月，工作日歷自由設(shè)定;

　　* 物資、設(shè)備、費(fèi)用、人工計(jì)劃與反饋。

(2)質(zhì)量管理

　　包括：

　　* 技術(shù)指標(biāo)管理、質(zhì)量管理規(guī)劃，確保項(xiàng)目質(zhì)量，達(dá)到預(yù)期目標(biāo);

　　* 建立技術(shù)評價(jià)指標(biāo)體系和質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)體系，提供質(zhì)量管理基礎(chǔ);

　　* 交付成果技術(shù)報(bào)告、交付成果質(zhì)量報(bào)告、任務(wù)技術(shù)報(bào)告、任務(wù)質(zhì)量報(bào)告，全面反映、控制項(xiàng)目技術(shù)和質(zhì)量;

　　* 項(xiàng)目評審驗(yàn)收報(bào)告，對項(xiàng)目質(zhì)量最后把關(guān)。

(3)合同文檔

包括：

　　* 合同、文檔任意分類;

　　* 保存合同原件及關(guān)鍵數(shù)據(jù)，快速檢索、匯總;

　　* 資金支付計(jì)劃、實(shí)物交付計(jì)劃;

　　* 合同變更、索賠。

(4)成本和資金管理

    隨著計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用，運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行項(xiàng)目成本管理正在被業(yè)界逐步認(rèn)同。信息技術(shù)在這個(gè)方面進(jìn)行了有益的探索，很好地體現(xiàn)了成本管理的基本方法。

　　通過項(xiàng)目摘要報(bào)表、視圖、項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)表等，查看項(xiàng)目的計(jì)劃和當(dāng)前成本、比較基準(zhǔn)成本、實(shí)際成本和剩余成本，了解項(xiàng)目是否會(huì)超出總預(yù)算。

　　* 按任務(wù)、資源和分配來核查項(xiàng)目的成本和差異，以便了解何時(shí)何處的成本會(huì)超出或低于預(yù)算;

　　* 通過應(yīng)用信息技術(shù)的“成本超過預(yù)算”篩選器，可快速找出成本超出預(yù)算的單項(xiàng)或資源分配;

　　* 使用“盈余分析”表分析成本。將成本保存為預(yù)算之后，可以將某一任務(wù)目前的實(shí)際進(jìn)度與預(yù)期進(jìn)度進(jìn)行比較，同時(shí)參照任務(wù)的進(jìn)度跟蹤現(xiàn)金流量，從而了解在項(xiàng)目完成之前是否會(huì)將資金用完;

　　* 投資計(jì)劃、投資清單、資金收入單，詳細(xì)跟蹤、記錄投資數(shù)據(jù);

　　* 資金支出單跟蹤相關(guān)合同，記載支出金額、類型和支付方式;

　　* 資金流量、收支計(jì)劃、資金月(年、季)報(bào)。

(5)評估分析

　　* 采用運(yùn)籌學(xué)原理，量化分析項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算成本完成的百分比;

　　* 樂觀值、悲觀值、最可能值、希望值等專家經(jīng)驗(yàn)提供分析基礎(chǔ);

　　* 直方圖、曲線圖直觀顯示項(xiàng)目時(shí)間、成本風(fēng)險(xiǎn);

　　* 使用國際標(biāo)準(zhǔn)的EVMS理論，分析成本、進(jìn)度及與計(jì)劃的差異;[nextpage]

　　* 計(jì)劃預(yù)算成本、實(shí)際預(yù)算成本、實(shí)際完成成本、成本偏差、進(jìn)度偏差及綜合指數(shù);

　　* 多種數(shù)學(xué)模型分析、預(yù)測項(xiàng)目完工數(shù)據(jù);

4、組織和流程

    國際上通行的做法是建立以雇主項(xiàng)目的建成和合同為中心的管理流程。這意味著項(xiàng)目業(yè)主、總承包商、分包商簽定合同后，一切權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系都按照合同的規(guī)定進(jìn)行，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購進(jìn)度、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量也由合同來進(jìn)行保證。

5、輔助決策支持

　　* 從宏觀到微觀，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)，為不同層次的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)量身定制的決策圖表;

　　* 多種圖形拆分、組合，從時(shí)間、資金、資源、物資各個(gè)角度體現(xiàn)項(xiàng)目的綜合進(jìn)度;

　　* 成本超支、進(jìn)度滯后、資金拖欠等重大問題預(yù)警;

　　* 項(xiàng)目開工、里程碑事件、任務(wù)竣工等重大工作預(yù)報(bào);

　　* 甘特圖、進(jìn)度圖令進(jìn)度情況一目了然;

　　* 投資額、計(jì)劃工期、工時(shí)進(jìn)度、工程量、產(chǎn)值、完成量跟蹤查詢;

　　* 資源使用計(jì)劃、數(shù)量、成本跟蹤查詢;

　　* 本期/累計(jì)物資的采購、收入、支出、庫存查詢分析;

　　* 資金收入、支出、結(jié)存分析圖。

    綜上所述，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的差距在于，發(fā)達(dá)國家的國際承包企業(yè)充分利用了網(wǎng)絡(luò)的效益、反饋效益、風(fēng)險(xiǎn)快速?zèng)Q策管理效益、國際采購效益和提供了服務(wù)效益等，簡而言之，他們采用用了現(xiàn)代的項(xiàng)目管理和現(xiàn)代的IT技術(shù)相結(jié)合的方式。特別是國外承包企業(yè)不僅具有上述能力，還具有融資能力，他們有廣泛的融資渠道，有廣泛的與融資單位建立IT融資的聯(lián)系渠道，所以說，他們能拿到融資貸款項(xiàng)目、BOT項(xiàng)目、BOO項(xiàng)目、BOOT項(xiàng)目等，大大提高了國際競爭力，提高了為客戶服務(wù)的能力，降低了項(xiàng)目成本，提高了效率，特別是國際競爭的效率。所以他們具有資本積累，用資本來發(fā)展、開拓他們的專利技術(shù)合作渠道，擴(kuò)大他們的項(xiàng)目市場競爭份額。

    在日趨激烈的市場競爭中，國內(nèi)企業(yè)若能通過借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，將現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念與IT技術(shù)相結(jié)合，充分利用網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益、風(fēng)險(xiǎn)快速?zèng)Q策管理效益等等，排除困擾，解決難題，無疑是幫助企業(yè)提高競爭能力的最佳途徑。