十年前，創(chuàng)業(yè)之初的宏天智創(chuàng)始人黃政，還在經(jīng)營一個規(guī)模只有三五個人的安防產(chǎn)品經(jīng)銷公司；然而時值2007年，這個小公司已經(jīng)成為坐擁豐厚資產(chǎn)，且產(chǎn)值、規(guī)模和研發(fā)能力都居于國內(nèi)CCTV攝像機(jī)制造域中“領(lǐng)頭羊”地位的企業(yè)——深圳市宏天智電子有限公司。\r\n在九十年代公司剛成立之初，作為技術(shù)出身的黃政，就帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊投身于CCTV產(chǎn)品的研發(fā)。此后在很短的時間內(nèi)，他們就開發(fā)生產(chǎn)出國內(nèi)首批彩色數(shù)字監(jiān)控攝像機(jī)；繼而他又創(chuàng)立自己的品牌“Viewse”（威視），從而成為最早一批擁有和主推國產(chǎn)品牌的攝像機(jī)廠商；到了2003年，為了提升國產(chǎn)品形象、跳出國內(nèi)攝像機(jī)價格戰(zhàn)的泥潭而直接與日、韓等國外品牌競爭，宏天智繼而推出了另一高端攝像機(jī)品牌“HTS”；而在2006年，宏天智又與中國安防（CSST）達(dá)成戰(zhàn)略并購，加入首批通過并購而進(jìn)行資本運作的中國安防企業(yè)……\r\n時至今日，當(dāng)回頭看個人資產(chǎn)和公司規(guī)模的巨變，雖然宏天智一路走來都處于同類廠商的領(lǐng)先地位，但是對于這些成績，黃政仍然以一顆平實的心態(tài)來看待：“其實我們就好像一個農(nóng)民耕作一樣，每樣事情都是一件一件地做出來的，只求每一步能得到收獲?！盶r\n

由安防經(jīng)銷到生產(chǎn) 先行推動本土制造
在90年代中期，初到深圳的黃政，通過一個朋友介紹，開始做安防產(chǎn)品經(jīng)銷。不過，雖然擺開店鋪做產(chǎn)品貿(mào)易，但是學(xué)通訊、做研發(fā)出身的黃政仍然改不掉一個老“毛病”——不管是看到什么產(chǎn)品，他都有一種“沖動”，想將它拆掉，看看自己能不能做。不久他發(fā)現(xiàn)，“當(dāng)時產(chǎn)品的利潤相當(dāng)可觀，但是市場上賣的幾乎都是國外產(chǎn)品，我就想，這么大的利潤，我們可不可以自己做這些產(chǎn)品？”于是，在這些“沖動”下，黃政便開始留心去學(xué)習(xí)安防產(chǎn)品技術(shù)、研究各種設(shè)計方案……著手為將來自己做產(chǎn)品創(chuàng)造機(jī)會。\r\n通過95、96兩年的積累，黃政感覺自己對安防技術(shù)趨勢、市場情況有了一定的掌握，并也了解到當(dāng)時市場上黑白攝像機(jī)的利潤非常高，幾乎是一倍多地賺。因此，在時機(jī)漸趨成熟后，1997年，黃政開始做起了黑白攝像機(jī)。而正是因為他當(dāng)時對國產(chǎn)品市場的開掘，和對制造時機(jī)的正確把握，為企業(yè)發(fā)展積累了重要的一桶金，并也帶動了更多的人投入到安防制造中來。\r\n然而一年之后，當(dāng)黑白攝像機(jī)還在熱銷、很多企業(yè)正蜂擁而入時，黃政已經(jīng)感覺到，隨著生產(chǎn)技術(shù)趨于成熟，進(jìn)入的門檻將會越來越低，如此必然會導(dǎo)致市場的惡性競爭。因此，他又開始打破常規(guī)去“琢磨”彩色攝像機(jī)。通過觀察，黃政發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時市場上很受歡迎的是數(shù)字產(chǎn)品，但這一塊只有少數(shù)國外廠商在做，國內(nèi)更是空白。于是，為了搶占先機(jī)，黃政開始與Sony建立合作，帶領(lǐng)技術(shù)人員在黑白攝像機(jī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽地創(chuàng)新，不久他們就在Sony的彩色數(shù)字?jǐn)z像機(jī)的評估板上將圖像做了出來，由此也成為市場上最早一批做這類產(chǎn)品的國產(chǎn)廠商。\r\n“雖然跟國外的產(chǎn)品相比還有一定的差距，但是我們有非常好的價格優(yōu)勢，并且我們提供現(xiàn)場維修、產(chǎn)品壞了包換的服務(wù)，使得當(dāng)時的產(chǎn)品在市場上很受青睞?！盶r\n到了1999年，當(dāng)國內(nèi)安防市場需求開始興起，還很少有廠商“往外走”的時候，宏天智又獨辟蹊徑開始以國內(nèi)制造優(yōu)勢去做外銷市場。在黃政看來，當(dāng)時國內(nèi)市場還處在不成熟時期，而做國外市場可以避免陷入國內(nèi)的低價競爭，也可規(guī)避涉入一些不規(guī)范的市場操作，例如“先拿貨、后付款、再拖款”等內(nèi)耗行為，以此來保持精力，專注企業(yè)積累；此外，他認(rèn)為當(dāng)時國產(chǎn)品有著很好的價格優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)可以借此盡早地將產(chǎn)品推向國際市場，先期操練掌、握外銷經(jīng)驗，為將來參與國際競爭打下基礎(chǔ)。所以在當(dāng)時，宏天智的外銷業(yè)務(wù)要占到公司的50％，為他們后來的外銷業(yè)務(wù)拓展打下了堅實基礎(chǔ)。\r\n

從OEM到自有品牌 踏上自主發(fā)展之路
和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，在生產(chǎn)的早期，宏天智也主要是以O(shè)EM為主，在2001年之后，才轉(zhuǎn)入到品牌化生產(chǎn)。不過，又不同于其他公司，宏天智是在OEM業(yè)務(wù)量做到很大，并且其業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)有了一定的影響力時，斷然決定放棄這些而“走自己的路線”的。雖然這個轉(zhuǎn)變讓他們失去了近一半的業(yè)務(wù)，甚至給一些OEM客戶帶來了一定的影響，不過直到今天，黃政還始終認(rèn)為，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，低附加值的生產(chǎn)和加工，只會為別人做“嫁衣”，難以成為長久之計，一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展最終還是要掌握自己的主導(dǎo)權(quán)。\r\n“在OEM生產(chǎn)過程中，每天為了要滿足各種客戶不同的要求，我們要備齊材料，做大量效率低下、浪費生產(chǎn)成本的工作；此外，OEM客戶忠誠度不夠的問題也讓我們苦不堪言，因為很多情況下一旦他們發(fā)現(xiàn)有出價比我們低的廠家，他們就轉(zhuǎn)了過去或者再跟我們壓價……”\r\n為了盡快擺脫受制于人的局面，黃政醞釀出了一個大膽的決定——只保留極少業(yè)務(wù)量大的OEM客戶，其他的全部砍掉，主推自己的“Viewse”（威視）品牌。然而，當(dāng)真正要執(zhí)行計劃時，他又矛盾重重，因為那時宏天智要砍的OEM銷售額幾乎要占到公司總體銷售額的四五成，比其他一般公司的比例要大很多。并且，“如果真要砍掉這些，這么大的損失后面能不能補(bǔ)上還是一個未知數(shù)。”此外，業(yè)務(wù)員的反對意見也讓黃政顧慮頗深，因為當(dāng)時公司里大部分業(yè)務(wù)員的客戶都是OEM客戶，如果要砍掉這些業(yè)務(wù)的話，就等于拿掉了他們的飯碗……\r\n但是在經(jīng)過無數(shù)次的思考和權(quán)衡利弊后，最終公司的決策層還是當(dāng)機(jī)立斷——狠心“割掉這塊肉”！而在業(yè)務(wù)調(diào)整中，為了讓銷售員從熟悉的OEM銷售，平穩(wěn)地過渡到推廣自有品牌，宏天智也采取了較為緩和的策略：“我們并不是說一刀切，而是以價格為杠桿，業(yè)務(wù)員要接單可以，但是要達(dá)到一個限定的量，比如幾百個為一個品種、價格是多少；如果低于一定數(shù)量的話，就要按一定的比例加價，再依次調(diào)整加價幅度?！苯?jīng)過這樣的調(diào)整之后，很多業(yè)務(wù)員開始轉(zhuǎn)向去推銷公司自有“Viewse”品牌的產(chǎn)品，而此后，自有品牌的銷售額在公司整體比例中也逐年提升。\r\n到了2003年，當(dāng)宏天智旗下的“Viewse”品牌已經(jīng)成為國產(chǎn)攝像機(jī)領(lǐng)域中的知名品牌時，為了走出低價市場，與國外產(chǎn)品同臺競爭，宏天智又創(chuàng)立并推出了中高端品牌“HTS”，開始擴(kuò)充高端產(chǎn)品系列。而如今，‘HTS’也成了宏天智參與“平安城市”項目主推的品牌。\r\n花一年時間“埋頭”做ISO “好品質(zhì)”奠定品牌領(lǐng)先地位\r\n經(jīng)過多年的生產(chǎn)歷程，一直親自抓產(chǎn)品和技術(shù)的黃政深深知道，要建立一個長久的品牌，品質(zhì)是一道必過的關(guān)?！霸?0年代的時候，我們切身經(jīng)歷過品質(zhì)不過關(guān)為客戶帶去的種種不便，”黃政坦言道：“但是那時利潤好，也就沒有將品質(zhì)當(dāng)作頭等大事抓?？墒请S著市場的逐漸成熟，未來的利潤空間只會越來越小，再出現(xiàn)那么多的不良品，利潤會怎樣？沒有品質(zhì)保證，你的品牌靠什么生存？”于是，就在當(dāng)時還有很多國內(nèi)廠商仍在價格戰(zhàn)中苦苦掙扎，為降價而拼命壓低成本時，宏天智卻開始走不同的路——要控制產(chǎn)品不良率和返修率。\r\n想法出現(xiàn)在一念之間，但是怎樣去“做”卻是千頭萬緒?！皬娜?、生產(chǎn)流程、物料的管理，再到內(nèi)部管理等，都與最終品質(zhì)的形成息息相關(guān)。而這些涉及到很多細(xì)節(jié)和人為因素，不同的操作流程和工作態(tài)度，導(dǎo)致的最終結(jié)果有很多種?！币虼?，深思熟慮后，黃政決定導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量體系。\r\n接下來，當(dāng)很多人將ISO9000認(rèn)證看作是‘走過場’、象征性地搞一些文件（有的公司三個月就拿到證書）的時候，宏天智卻‘傻傻’地整整做了一年。對此，黃政道出與眾不同的觀點，或許有很多人將ISO9000看作是一些條條框框，簡單地去套；但是他認(rèn)為，做ISO9000重在貫徹它的精神，“該說的一定要說到，說到的一定要做到”——按企業(yè)內(nèi)部實事求是的情況、需要的狀態(tài)，將所做的、應(yīng)該做的寫出來，并以此來規(guī)范所有的流程操作，保證一切都“做好”。而基于這種精神，也給管理者如何做好管理帶來了實實在在的好處?！疤貏e對我來說，并不是做管理出身的，所以我們是真心實意地在按每一個細(xì)節(jié)去做，希望可以通過這樣的一個認(rèn)證，去了解企業(yè)內(nèi)部到底需要怎樣去做，怎樣才能做好?！盶r\n因此，在2001年里，為了全力以赴做ISO9000認(rèn)證，宏天智將“Viewse”全盤交給了總代理去打理；同時，公司內(nèi)部的整個機(jī)構(gòu)也被重新梳理了一遍……此外，在ISO9000的體系下，每隔一段時間，宏天智都要依據(jù)不同時期品質(zhì)管控的需求，對各種“流程”做更新，以嚴(yán)保產(chǎn)品品質(zhì)，同時控制最終成本。其中有一次，為了確定“合理的燒機(jī)老化時間”他們就論證了很久。“當(dāng)時有兩個參數(shù)：12小時和24小時，但是到底是前者還是后者？好像只是多燒12個小時的問題，但是時間短了達(dá)不到效果，而時間一長，批量下來，效率就低、成本也多了很多。”最終，黃政和技術(shù)人員經(jīng)過反復(fù)的測試和論證，采取了24小時的方案。\r\n“通過品質(zhì)的保障，奠定了‘宏天智’在市場上形成了‘好的’口碑，而以此為我們后續(xù)贏得了更長久、更廣闊的市場，最終還是‘多贏’的；并且由于我們在品質(zhì)上投入了更多，所以我們的產(chǎn)品一直要比市場上的同類產(chǎn)品要貴，也因此，我們沒有陷入到低價競爭的圈子里去?！被貞浧甬?dāng)時為做ISO9000認(rèn)證而投入的“血本”，黃政至今仍無怨無悔。\r\n

營銷模式改革 不斷求變中走在“前頭”
在品質(zhì)的逐年提升下，宏天智的產(chǎn)品出現(xiàn)熱銷，其市場占有率也保持在國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先的地位。而風(fēng)光之后，在2003年左右，宏天智卻經(jīng)受了一場嚴(yán)峻的考驗。“一些銷售人員為了沖刺‘營業(yè)額’，在銷售中基本上不考慮成本，賣‘底價’；而更有甚者為求自己獲利，以底價從公司拿貨，再到市場上去‘炒’。最后，我們的底價很多人都知道，而公司業(yè)務(wù)員也給外界留下一個很不好的印象——‘炒貨大王’，這些不僅傷害了公司的利益和形象，也使得部門人員之間因利益沖突而相互埋怨。”\r\n當(dāng)這些問題突顯出來之后，面對著日益擴(kuò)大的營銷隊伍和銷售規(guī)模，黃政再次感覺，要迅速建立一套健全的營銷考核激勵機(jī)制和價格體系，重新樹立銷售隊伍在業(yè)界的形象。因此，在2005年，黃政帶領(lǐng)公司上下發(fā)起了一場聲勢浩大的“營銷模式改革”。在這場營銷隊伍的調(diào)整中，黃政利用“充分授權(quán)和利益掛鉤”這兩個最為關(guān)鍵的武器來肯定營銷人員的價值，以調(diào)動銷售隊伍的積極性，同時也為公司營銷機(jī)制減負(fù)、增能量。\r\n其中，在授權(quán)的作法上，黃政將“銷售經(jīng)理”這個角色全力往前推，即在日常工作中，銷售經(jīng)理擁有著有非常大的自主權(quán)，包括用人權(quán)、財權(quán)（各項費用的開銷等）、對客戶的管理等等?！鞍ㄔ跔I銷部門里用人，我都不能說了算，如果銷售經(jīng)理說不行，都只能換掉。”而在公司外部，宏天智的銷售經(jīng)理也比黃政的名氣“大得多”，因為需要選擇什么樣的客戶、跟客戶的日常溝通或怎樣做生意，都是營銷經(jīng)理自己“出面”做主。在這些行為的背后，公司只是在財務(wù)上做支持和核算掌控。\r\n在充分授權(quán)的同時，公司又采取“利益與成本掛鉤”的方式，讓銷售經(jīng)理在這個“天平”之下，自動地去控制他的收入與銷售成本的平衡。“銷售經(jīng)理就像一個小老板，任何的費用和開銷都是自己做主，如果成本控制低了，所得的整個收益就是他們自己部門的。”黃政表示，這項政策的好處首先在于，控制了銷售行為中一些不必要的成本費用，從而提高了銷售利潤；另外，銷售人員的積極性被調(diào)動起來之后，他們就會自覺地去維護(hù)產(chǎn)品的價格體系，“當(dāng)利益與成本掛鉤的話，那么賣多少錢，銷售人員就要慎重了?！辈⑶?，經(jīng)過營銷模式調(diào)整和公司的警示提醒后，公司的銷售員在市場上炒貨’的行為也全部被‘叫?！?。\r\n

夯實發(fā)展基石 并購為企業(yè)新一輪發(fā)展添翼
在2006年，曝光率一直都很低的宏天智，做了一件吸引整個業(yè)界眼球的事情——與中國安防技術(shù)有限公司（CSST）形成戰(zhàn)略并購，從而成為當(dāng)前國內(nèi)少數(shù)先行步入“并購大軍”隊伍的民營安防企業(yè)。事后，黃政這樣解釋他們此舉的目的：“主要是想通過并購，為企業(yè)下一輪發(fā)展融入更多的資金?！彼硎?，雖然目前很多國內(nèi)安防企業(yè)都有了一定的品牌知名度，但是普遍資金規(guī)模都很小，如此也造成了企業(yè)的抗風(fēng)險能力差、資金和管理運作經(jīng)驗不足等劣勢?！岸鎸χ乱惠喌钠髽I(yè)生存和擴(kuò)張，這些都是難以逾越的門檻；所以，未來的發(fā)展需要更多的資金做支持。”\r\n“在原有的模式下，安防企業(yè)是靠有限的原始積累來發(fā)展；由于受到資金鏈的限制，很多非常想做的事情計劃執(zhí)行起來總會有很多的顧慮，而因此錯失了很多良機(jī)后，企業(yè)發(fā)展的速度就慢了。因此之前我們打算走自己走上市的路子，但是，這需要投入長時間和巨大的人力物力，并且投入了這些，最終能不能上市還有很多不確定的因素；另外，我們也缺少資本運作經(jīng)驗。所以，通過并購，借助CSST資本運作的經(jīng)驗，可以幫助我們順利地進(jìn)行融資?！贝送猓①徶?，黃政還決定給他的員工分股票，讓員工真正成為企業(yè)的主人，解決多年來困擾他的“人員流失”問題。\r\n可以說，并購后，基于CSST集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)后盾，宏天智已經(jīng)成了一個“家底頗豐”的“大家庭”?！霸凇３知毩?、各自張揚’的運營模式和架構(gòu)下，我們將會依托集團(tuán)的力量，繼續(xù)定位于一個優(yōu)秀的安防設(shè)備提供商，全力圍繞當(dāng)前的‘平安城市’建設(shè)來去擴(kuò)充和整合新的產(chǎn)品線?！痹?007年1月27日，宏天智又搬進(jìn)了占地14423平方米、建筑面積達(dá)23000多平方米、歷時一年建成的宏天智工業(yè)園，進(jìn)入更大型的生產(chǎn)和規(guī)模擴(kuò)張，并開始向這個目標(biāo)跨進(jìn)實質(zhì)性的一大步。\r\n在新的工業(yè)園中，生產(chǎn)車間完全按品質(zhì)管控要求而建造，墻壁和地板等均是防靜電的設(shè)計，“通過這些設(shè)施的投入，我們在2007年的主要戰(zhàn)略之一就是，不僅要在產(chǎn)能上實現(xiàn)歷史性的突破，同時還要控制好生產(chǎn)流程，加強(qiáng)研發(fā)投入力度，嚴(yán)格降低單個產(chǎn)品的生產(chǎn)成本并保證最終品質(zhì)，”黃政表示。另外，為了給員工創(chuàng)造一個更舒適的工作和生活的環(huán)境，新工業(yè)園還規(guī)劃建造了藍(lán)球場、乒乓球室、網(wǎng)吧，以及各種休閑娛樂設(shè)施，“在這里，他們就可以快樂地工作、快樂地生活。”\r\n不過，雖然取得了這些成績，但是面對著國內(nèi)市場需求的繼續(xù)放大，黃政表示，接下來還有很多艱巨的工作要做：銷售網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)采取深耕細(xì)挖的策略，建立一個源源不斷的造血、輸血功能良好循環(huán)的銷售渠道；廣招研發(fā)、管理各方面的精英人才，努力打造一個無懈可擊的團(tuán)隊；積極因應(yīng)來自于網(wǎng)絡(luò)運營商、家電企業(yè)的競爭……相信在黃政和宏天智員工的辛勤耕耘下，這一切在不久的將來就會實現(xiàn)。\r\n