【安防知識網(wǎng)】當(dāng)這些服務(wù)模式建立起來時，渠道商相對于廠家，相對于工程集成商和用戶，就不再是簡單的流通職能(這種流通職能比較容易被別人取代)，而是能為上游和下游的合作伙伴以及用戶提供增值的東西，這種東西是可以收費的、創(chuàng)造收入的。不過，要建立這樣的體系，相關(guān)渠道商必須重新架構(gòu)自己的人力團(tuán)隊、管理結(jié)構(gòu)，以及贏利模式的創(chuàng)新探索。并且，要摒棄那種基本沒什么投入，轉(zhuǎn)手賣一臺機(jī)器就可以賺上一千或八百的暴利思維，還要摒棄那種用自己做工程來完成渠道商業(yè)績指標(biāo)的假渠道思維。

　　渠道重組后的廠商與渠道商的合作思路分析

　　重組后的渠道商，與廠商之間更多的是服務(wù)關(guān)系，而不是單純的買與賣關(guān)系。因為單純的買與賣關(guān)系比較容易散伙，但服務(wù)的關(guān)系是長久的，且是上、下游合作伙伴都需要的。即使有的廠家轉(zhuǎn)移了合作對象，這家渠道商可以憑著自己的服務(wù)能力和資源，繼續(xù)為下游的合作伙伴提供服務(wù)，還可以獲得新廠家的青睞。并且，在服務(wù)的基礎(chǔ)上去銷售產(chǎn)品，必然是更容易的，在服務(wù)中做銷售的心得，相信有的渠道商或廠商有深刻的體會。

　　因此，渠道商的價值重組思路理清后，渠道商與廠家之間的關(guān)系，不再是彼此利益沖突的關(guān)系，而是相生共榮的關(guān)系。試想，某廠商在這一地區(qū)的銷量越大，是不是它需要渠道商做的服務(wù)更多?雖然渠道商在單品上的流通利潤降低，但規(guī)模量的基礎(chǔ)上，是不是利潤總額會上升?當(dāng)然，有的渠道商會擔(dān)心當(dāng)?shù)匾霈F(xiàn)兩三家同一品牌的渠道商，自己的利益還是會受損，其實事物總是相生相克的，沒有最完美的結(jié)果，關(guān)鍵是渠道商自己有沒有競爭的實力和創(chuàng)造價值的能力。沒有這些競爭力，就是廠家將某個片區(qū)或行業(yè)市場全包給你，或許你也只能看得見吃不下，因為市場只為價值創(chuàng)造者埋單。

　　某渠道商的失敗案例

　　去年某省有一小經(jīng)銷商，聯(lián)合某一有背景的工程商運作一個近千萬的工程項目。此分銷商原本以為這個項目手到擒來，可以大賺一筆。哪知半路殺出另一個實力廠商參與競爭，最后甲方選擇了實力廠商的產(chǎn)品，工程項目仍然由那家有背景的工程商來實施，但這小分銷商成了看戲的下場，啥也沒撈著，結(jié)果令人郁悶，以至該分銷商的負(fù)責(zé)人發(fā)誓以后絕不與這實力廠商合作。

　　表面來看，這分銷商確實值得同情，畢竟煮熟了的鴨子讓別人撈出來吃了。但出現(xiàn)這樣的結(jié)果其實是必然的。首先這個項目比較大，甲方的負(fù)責(zé)人豈敢亂找供應(yīng)商，一旦出了問題，甲方負(fù)責(zé)人是要承擔(dān)責(zé)任的;其次，該小經(jīng)銷商是東拼西湊出來的一套系統(tǒng)產(chǎn)品，這與那家實力廠商自主制造和整合的產(chǎn)品不是一個檔次;其三，一旦項目在建設(shè)中出了技術(shù)問題，小經(jīng)銷商能做好技術(shù)支持嗎?即使它的相關(guān)供應(yīng)商來參與解決，這其中的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌則又是一個難題;其四，當(dāng)項目建成之后，出現(xiàn)了故障要維護(hù)，小經(jīng)銷商拿得下來嗎，它的上游供應(yīng)廠家能像一家企業(yè)一般快速響應(yīng)并用心地解決故障嗎?還有一個更重要的問題就是這小經(jīng)銷商的資金實力不強(qiáng)，這個項目它在資金環(huán)節(jié)上能周轉(zhuǎn)下來嗎?在一系列的問題面前，它的競爭力顯然不如該實力廠家，因為這種大項目對供應(yīng)商的要求不是在項目建設(shè)這個環(huán)節(jié)，還要考慮項目未來的運行與維護(hù)可行性，以及供應(yīng)商的穩(wěn)定性。否則未來出現(xiàn)問題了，卻找不到這小經(jīng)銷商了(因為它所整合的產(chǎn)品多數(shù)是沒有正規(guī)品牌的，甲方?jīng)]辦法找那些以貼牌為生的廠家來負(fù)責(zé))，怎么辦?

　　其實該渠道商失敗的根本原因，就是他錯誤地估計了自己操作大型項目的實力與經(jīng)驗，以前按這樣的模式操作項目是沒有問題的，但現(xiàn)在項目越來越大，關(guān)注的人越來越多，甚至有的項目已上升到了“政治高度”，怎敢掉以輕心?并且該經(jīng)銷商缺乏專業(yè)的技術(shù)實力，也沒有技術(shù)保障能力，資金實力不夠，沒有真正的團(tuán)隊，怎么能與實力廠商當(dāng)?shù)氐姆止靖偁幠?所以，該經(jīng)銷商其實需要改變思維的方向，不是因為丟了這個項目而惱怒地決定與該廠家斷絕合作，而是要想辦法如何借實力廠商的力，來形成自己的新業(yè)務(wù)模式。

　　某渠道商的增值創(chuàng)新案例

　　東北某省的一家區(qū)域經(jīng)銷商，出身通信行業(yè)，介入視頻監(jiān)控區(qū)域代理的業(yè)務(wù)。在快速推動其上游廠家產(chǎn)品的同時，逐步擴(kuò)寬其代理的監(jiān)控產(chǎn)品線，但配置產(chǎn)品的則是必須保證質(zhì)量。經(jīng)過近兩年的拓展后，該區(qū)域經(jīng)銷商基本為廠商打開了市場，更重要的是，它已建立了自己的經(jīng)營團(tuán)隊，包括業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、技術(shù)環(huán)節(jié)、維護(hù)環(huán)節(jié)以及物流環(huán)節(jié)都有了專職配套人員，尤其對技術(shù)環(huán)節(jié)非常重視。這些資源的建立才是最有價值的收獲。

　　目前，該經(jīng)銷商一方面正在試圖建立小型模式的安防運營業(yè)務(wù)(民間模式);另一方面，該經(jīng)銷商正在聯(lián)合當(dāng)?shù)氐倪\營商創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，這種業(yè)務(wù)模式可以為運營商帶來收益，同時也為該經(jīng)銷商增加了吸引新的上游伙伴的價值。而針對工程商和用戶的技術(shù)保障與服務(wù)，一直在實施，何時轉(zhuǎn)向服務(wù)收益還需要等待時間節(jié)點的到來，但它時刻可以啟動。

　　當(dāng)然，該經(jīng)銷商也有壓力，尤其是人工成本比較高，現(xiàn)在市場上的項目競爭激烈，廠家的返點基本送給工程商做優(yōu)惠了，但產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向說明它的經(jīng)營思路是對的，唯一的問題是它身處北方地區(qū)，其增值業(yè)務(wù)模式不會像東部發(fā)達(dá)地區(qū)那樣快速得到價值體現(xiàn)。但堅持下去，肯定是有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ?。在目前的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型階段，它需要的是建立幾個業(yè)務(wù)收益點，依托某一兩個保障現(xiàn)在，培育另外一兩個圖利將來。[nextpage]

　　新形式下的渠道角色轉(zhuǎn)換趨勢

　　渠道商的經(jīng)營壓力越來越大，利潤越來越薄，這是客觀現(xiàn)實，也是趨勢。但安防行業(yè)仍然需要渠道商這個群體，這是相當(dāng)多的制造商需要倚重的，但對渠道商賦予的任務(wù)會有所改變。以前是廠家依托渠道商來開拓市場，擴(kuò)大銷量，架構(gòu)廠家與工程集成商以及用戶的溝通橋梁;現(xiàn)在則是渠道商依附于優(yōu)秀廠商的羽翼下，其任務(wù)就是完成廠商針對工程集成商的銷售服務(wù)、售后支持、技術(shù)培訓(xùn)、市場推廣及物流庫存等工作。其中，廠家和渠道商的工作主次發(fā)生了改變，正是這種主次角色的轉(zhuǎn)換，一些渠道商一直轉(zhuǎn)不過彎來，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實，已由不得渠道商的個人意愿。

　　推動這種渠道角色轉(zhuǎn)換的力量，除了技術(shù)方面的因素，也有廠商的新型戰(zhàn)略調(diào)整，還有工程集成商和用戶的迫切需求。當(dāng)然渠道商本身的贏利模式老化也說明了這種改變的需要。

　　渠道重組的模式

　　渠道商的重組模式，不能一概而論，更不能簡單地模仿別人成功的模式，必須針對企業(yè)自己的現(xiàn)有情況做創(chuàng)新。傳統(tǒng)的渠道模式對實力較弱，產(chǎn)品線比較單一，且自身集團(tuán)業(yè)務(wù)重心不在安防這一單一產(chǎn)品線上的外企來說，從代理(或直接設(shè)置數(shù)家分區(qū)代理)到工程集成商，再到用戶的渠道模式基本可以保持不變。

　　對于實力強(qiáng)且在市場操作上有獨到之處的廠家，減少渠道的層次，或者分類重設(shè)渠道商的功能定位，將進(jìn)一步使渠道變得合理，更能滿足目標(biāo)市場的需求特征。這種設(shè)置模式與有意強(qiáng)調(diào)渠道商的競爭，在某一地區(qū)或領(lǐng)域重復(fù)設(shè)置同級別渠道商的模式是不一樣的。

　　更有本土實力強(qiáng)的優(yōu)秀廠商，可以逐步完善自有的渠道結(jié)構(gòu)體系，形成自我掌控渠道并主導(dǎo)市場的格局，在渠道末梢上設(shè)置部分分銷商結(jié)構(gòu)，讓其完成最后環(huán)節(jié)的工作，或者完成對某些領(lǐng)域的市場覆蓋，降低廠家的資源投入規(guī)模。但這種模式需要根據(jù)地區(qū)的不同，行業(yè)市場的不同，核心目標(biāo)合作伙伴的不同采取差異化的微調(diào)，不能鐵板一塊。同時，企業(yè)必須有能力不斷地在自我渠道體系中持續(xù)地投入更多的產(chǎn)品線和有創(chuàng)新水平的新品，否則一個龐大的自我渠道體系，維持其運轉(zhuǎn)就會成為吞吃企業(yè)利潤的無底洞。并且，這種龐大的自有營銷體系管理的難度系數(shù)比外部合作的渠道體系管理更難。

　　更多的以中低端目標(biāo)市場為核心的國內(nèi)廠商，在渠道架構(gòu)上仍然很混亂。需要指出的是，這種缺乏清晰的渠道架構(gòu)思維的企業(yè)未來會越走越難，必須盡快地根據(jù)企業(yè)自身特點，確定自有的渠道建設(shè)方向。例如，擅長低端規(guī)?；圃斓钠髽I(yè)，可以考慮類似IT行業(yè)的電子市場銷售模式，建立各地的銷售網(wǎng)絡(luò);產(chǎn)品有一定技術(shù)水平和良好品質(zhì)的企業(yè)，可以考慮自有渠道與外部渠道相結(jié)合的模式;部分有優(yōu)勢產(chǎn)品的企業(yè)，還可以考慮在一些項目市場上直接面對用戶的推動模式。

　　重組后的渠道商價值

　　以前單品的利潤豐厚，加上廠商沒有能力介入一線市場，更無法影響用戶的采購決策，因此各層次的渠道商開疆拓土的價值就非常重要，分配在渠道環(huán)節(jié)的利潤也很豐厚?，F(xiàn)在產(chǎn)品利潤越來越薄，工程集成商和用戶對產(chǎn)品甚至比一些資歷淺的渠道商還熟悉，渠道商的開拓價值消失，在流通上的角色上升，其核心價值貢獻(xiàn)就是流通。所以，賺的錢也應(yīng)該是流通的利潤，當(dāng)然會越來越薄。當(dāng)然有的渠道商在行業(yè)項目上的貢獻(xiàn)力度比較大，其所創(chuàng)造的價值就不是流通價值了，明理的廠商不能虧待這種實力型的渠道商。

　　按照前面安防渠道商的發(fā)展趨勢以及產(chǎn)業(yè)未來的應(yīng)用模式變化看，渠道商未來的價值，不是體現(xiàn)在流通環(huán)節(jié)，而是在服務(wù)上。這種服務(wù)可以是針對用戶和工程集成商的設(shè)備系統(tǒng)方案架構(gòu)服務(wù)(或者叫售前，目前主要由廠家來提供)，也可以是針對工程集成商和用戶的產(chǎn)品技術(shù)知識培訓(xùn)服務(wù)，還有具體工程項目上的技術(shù)支持與售后維保服務(wù)。另一方面，可以反向思考，將自己發(fā)展為廠商區(qū)域市場的維修點，這方面可以參考一下海爾等家電和IT企業(yè)的模式。