品牌商是經銷商的一種，可是又不類同于傳統(tǒng)意義上的經銷商。品牌商實際上是把原來由生產企業(yè)控制的品牌經營管理權給搶奪過來?，F(xiàn)在的市場的運作核心是品牌，品牌所產生的利潤是最為豐厚的一塊，因而品牌商發(fā)展最為迅速。最終，生產商和經銷商共同為品牌商打工，成為整個品牌價值鏈的一部分。誰不想多賺錢，而且還有發(fā)言權。自有品牌應該來說這是白酒經銷商的一個很好的提升機會，可是為什么這些經銷商向自己擁有品牌的道路提升，卻大部分都失敗了。

    經銷商的日子越來越不好過，一方面是白酒市場的萎縮，再者就是終端的胃口越來越大，掙點錢還不夠喂他們的。做這個生意越來越不賺錢，經銷商日子越來越難熬。相比之下，作為白酒的品牌商來說，由于產品的利潤空間大，只要對品牌和渠道建設維護成功，年底了，又可以大賺一筆。經銷商的命就是苦，誰讓咱在渠道的最底層!

    經過二十多年的積累，經銷商提升自己的時機到了。咱也可以開個品牌公司，自己注冊個商標，自己給自己賺錢。無論從哪個方面考慮，應該成功率很高。

    首先是資金不再缺乏，自己還有一定的網(wǎng)絡基礎，做起來不是難事情。于是自己注冊商標，自己推廣品牌成為了白酒界的一個時尚。但是在經過熙熙攘攘的鬧騰過后，這些品牌公司不是倒閉了，就是變小了，傳統(tǒng)的經銷商卻沒有幾個做大作強的。還好這些勇于下海的經銷商大部分都沒有丟掉老本行，又回到搬箱子送貨的工作生活中。

    反倒是外來的和尚好念經，一些門外漢介入這個領域很快使自有品牌發(fā)展起來。別人容易，自己難，這是白酒領域獨特的現(xiàn)象。

    對失敗的案例歸納后，我發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這種局面，不是資金的問題，不是產品的問題，反而是積累的陳舊觀念問題。比較典型的影響到品牌建設的意識有六種：

一、沒有建設品牌意識。
    過去向終端送了多少貨，立即就能算出來賺了多少錢?，F(xiàn)在做品牌了，錢還沒有收上來，就需要從口袋中先拿出來投到市場。即使是錢收上來了，還要繼續(xù)往市場上投。經銷商的錢都是在終端一點一點摳出來的，都是血汗錢，知道掙錢的難處。別說在招商之前投入了，有時把款收上來以后，錢進入容易掏出來難，更舍不得拿出來了。

    張老板原來是當?shù)匾患冶容^有實力的經銷商，看著自己的網(wǎng)絡已經成熟，增長的潛力已經不大，于是他就開始打著自己去推一個牌子的主意?，F(xiàn)在自己做個品牌的準備工作很是容易，只是花了一千多元在商標局注冊了一個商標，又在一個小型的酒廠加工生產了一下，于是一個牌子的白酒就能橫空出世。品牌準備好了以后就開始推廣，張老板早就和一些關系不錯的企業(yè)經理進行了細致的學習，如何招聘人員，如何市場劃分，如何制作招商計劃。張老板還成功地還把一個企業(yè)的王經理用重金挖過來，聘為公司的總經理。

    王經理很有經驗，對品牌運作規(guī)劃的很好。但是隨著合作的深入，矛盾出現(xiàn)了，張老板根本不知道品牌是怎么回事情。一些看得著的投入，張老板都是大力支持，例如產品的包裝一定要最好的，產品的質量一定要最好的?？墒菭砍兜揭恍┢放七\作，張老板感到非常虛，投入到品牌建設上，別到時候是錢扔到水里聽不到響聲，就不愿意掏錢了。[nextpage]

    招商廣告不愿意投，要求人員跑一跑就行了，這也無可厚非。可是經銷商開發(fā)完畢，品牌回款達到兩百多萬，作為一個剛剛建立的白酒品牌，這應該是很不錯的開始。王經理制作了一個市場投入規(guī)劃，對重點客戶進行重點投入。一算賬要一百多萬，張老板心里開始打鼓，這兩百多萬賺錢還不到一百多萬呢，在這個事情上與王經理產生了很大的分歧。

    王經理一怒之下離開。以后又聘請的銷售經理，張老板只看結果不看過程，考核也只考核銷量和利潤，認為賺多少無所謂，最起碼要別虧錢?？墒鞘袌鲩_發(fā)那是不進則退，銷售經理干脆采取“竭澤而漁”的辦法，能撈多少撈多少，進行掠奪性開發(fā)。只要有客戶把錢拿來就行，承諾的政策也不兌現(xiàn)，不管以后的死活。

    這樣不會會有客戶做起來，很快有些客戶要求退貨，王老板才發(fā)現(xiàn)事情不太妙，很快客戶找上門來，堵了幾次門，業(yè)務經理跑了，可是王老板家在這里不得不處理，就這樣張老板臭名遠揚了，也沒有人愿意再合作。張老板以前投入的資金虧得精光，成為一倉庫賣不動的貨。

二、沒有授權意識。
    傳統(tǒng)的經銷商就是一家人在干，這也是和市場上的環(huán)境有關系，生意上的漏洞很多，一不小心就會造成損失，只能相信自己的親戚。現(xiàn)在做品牌才是一個真正意義上的公司，需要一個系統(tǒng)的管理，而這些經銷商認為管理就是看著，就是防范。業(yè)務員整天在外面，不監(jiān)視著還了得，這樣的老板恨不得能夠分出幾個身子。

    沒有授權意識就會產生信任危機。沒有授權，什么都自己干，任人唯親，對誰都懷疑，就無法建設一個團隊，因而品牌開發(fā)和樹立也無法得到一個快速的發(fā)展。

    劉老板辛辛苦苦的把一個批發(fā)部做大，又自己貼了一個牌子，準備向全省，乃自全國發(fā)展，很是雄心勃勃。原來批發(fā)部用的人都是七大姑八大姨，自己跑業(yè)務，老婆管收錢，小舅子負責送貨?？墒菙傋哟罅艘院?，人員增加了，怎么監(jiān)督是個問題。劉老板知道，自己在終端管理的時候，漏洞是很可怕，一些業(yè)務員抽空拿著錢就跑了。

    劉老板特地重金招收了一個業(yè)務經理，讓他去管理，可是一點權力也不放，牽扯到錢的事情就很認真，經理簽的字也不行，一些費用自己專門到市場上核實，怕業(yè)務員搗鬼。

    對待業(yè)務員更絕，去跑業(yè)務什么政策也沒有，匯報到自己那里又要去落實，一來一去就把生意攪黃了。甚至一次針對省外市場開發(fā)，需要在外地成立辦事處，要租房子，劉老板還要堅持要自己去看一看，全憑老板一個人哪能看過來，公司里的事情很多都是拖到后面都辦不成。

    老板娘更是“繳錢的時候臉上是一團花，報賬的時候臉如吊死鬼”。小舅子如同監(jiān)工，時不時地還擺出二老板的架子吵別人。這樣的環(huán)境誰能干下來?一個業(yè)務員離開的時候說，“我不是想走啊，而是老板把我當賊來防”。

    很快劉老板依舊是一家人在干，所以現(xiàn)在的生意還是那么大，自己的白酒品牌銷量可以忽略不計。

三、沒有取舍意識。
    傳統(tǒng)意義上的經銷商是和終端打交道，只是狹小的一個區(qū)域，對于品牌的做大幫助不是太大。而經銷商要是還把重點放在自己的一畝三分地上，還在想著進可攻退可守，品牌根本就是難以成長起來，只會成為家品牌。[nextpage]

    趙老板的批發(fā)部生意很好，他是原來一個企業(yè)的業(yè)務員下海，自己搞了一個批發(fā)部，人很精明能干。但是作為一個白酒的傳統(tǒng)經銷商，很難做到脫產，要領著干，還要看著干，整天卸貨上貨很是辛苦，羨慕那些在辦公樓上班，夏天有空調，冬天有暖氣，打打電話遙控指揮的品牌商，下定決心后決定向這方面轉型。

    趙老板首先在商務區(qū)租了一個辦公樓，開始推自己的品牌，剛開始很順利，人員招聘，團隊建設，市場招商，對這方面應該也很熟悉，所以品牌開發(fā)在按部就班的進行。

    可是趙老板離開批發(fā)部以后，批發(fā)部亂成一團，有些業(yè)務都是趙老板跑的，別人不清楚，業(yè)務人員接手過來，可是終端還是懷念那個服務又熱情，又周到的趙老板。紛紛問是什么原因，難道是趙老板不干了?批發(fā)部轉出去了?

    趙老板感到了信任的危機，為了打消終端的顧慮，只有兩頭跑，今天在批發(fā)部，明天在公司。但是魚與熊掌不可兼得，兩頭都耽誤了。一邊是剛起步，什么事情都需要老板決策，另一邊終端的事情很繁瑣，一會見不到老板都不行。

    一年后趙老板的自創(chuàng)品牌只有在自己批發(fā)部的渠道網(wǎng)絡中能找的著，靠自己銷售維持著。創(chuàng)立的品牌成為自己家銷售的家品牌。

四、沒有服務意識。
    管理終端和管理經銷商，服務終端和服務經銷商，這是兩個不同的概念。用服務管理終端的經驗放在經銷商身上，那是南轅北轍。

    康老板把自己做批發(fā)部的成功總結有三點：首先一定要待人和氣，見人要打招呼，要稱呼別人，要讓人暖呼呼的。第二要價格優(yōu)惠，要比競爭對手的價格多少要優(yōu)惠些。第三要把握客戶賺小便宜的心理，給一些小禮物，或者把應收錢的最后零錢都給免除掉。

    康老板的三板斧在自己做品牌的時候就行不通了。開始招商以后，客戶看著穿著像是土地主的康老板，點頭哈腰的如同哈巴狗圍繞自己，介紹產品的時候就像是賣百貨，看看別人都是西裝革履，一副很成功很有實力的樣子，心里首先就有幾分看不起。

    康老板的產品價格很是便宜，可是市場支持也沒有了，康老板的問題出來了，品牌公司找的客戶是經銷商，自己做批發(fā)部的客戶是商超酒店，兩種客戶的惡目的不一樣，商超酒店里的客戶專門找便宜的批發(fā)部進貨，而品牌公司客戶的目的不是為了買便宜貨，而是為了賺錢，產品賣不動利潤率再高也是白搭。所以大部分客戶最后拒絕了康老板的品牌。

    康老板的另一個習慣是最后零頭不要了，也惹出了麻煩，從品牌公司的角度來看，這是隨意的變動價格，很嚴重的事情，讓客戶感覺可以把價格往下面殺一殺。所以只要是康老板去談的業(yè)務，很少有談成的，談成了價格也很低。

    最后康老板的市場不但沒有做起來，產品的價格那么低，錢也沒有賺到。

五、沒有決策意識。
    要是說哪個經銷商既有直覺又有魄力的話，傳統(tǒng)渠道是找不出一個來，莫非是“當局者迷，旁觀者清?”可能是經銷商敏銳的判斷力和直覺在日常繁復的勞動中磨滅了，總是在小心翼翼的跟在別人的后面。

    朱老板做品牌已經做十多年了，和他一起開始起步的品牌公司，很多現(xiàn)在營業(yè)額都已經上億了，可是朱老板卻是越做越小，現(xiàn)在只有兩個業(yè)務員，一輛送貨車。朱老板的光輝回憶還是停留在原本做批發(fā)部的時候，提到了就滿面紅光“那時候我一天能賺一萬多，批發(fā)部不做了，自己做品牌，就開始倒霉起來”。是朱老板的選擇錯了?[nextpage]

    對朱老板的發(fā)展歷程了解后，我發(fā)現(xiàn)，朱老板總是跟在市場的后面走，市場什么火起來以后，他趕緊上馬，可是等到他上馬以后，這個產品的生命周期到了。朱老板不但是沒有賺到錢，而且還要貼進去一些。

    以后小心謹慎起來，看到什么都像是陷阱，有時候想上一個新品種，感覺市場有這種趨勢，朱老板召集人馬，大張旗鼓的討論了很長一段時間，結果是無疾而終。等到其他品牌上了這個品種，而且銷售很好的情況下，朱老板就開始馬后炮，說“我早就看出來了，這個產品肯定行”。跟著朱老板討論研究的人要倒霉了，朱老板開始嘮叨起來，說是大家的討論耽誤了自己的判斷力，說大家為何不堅持自己的意見。最后遇到什么事情了，大家一言不發(fā)，朱老板依舊拿不定什么主意。
看到朱老板引以自豪的把1988年批準的商標許可證給我看，讓我哭笑不得，要是朱老板能夠像一些品牌立足長遠，抓住先機的情況下，朱老板的品牌可能早就是 “中國名牌”了。

六、沒有合作意識。
    螃蟹放到盆里，一個都上不來，這是由于一個露頭螃蟹的身后，下面會有好幾個在拽。這就是經銷商團體的真實寫照，經銷商自己看不起自己，不相信經銷商能夠做出好的產品和品牌。在這個團體中，經銷商內心中看身邊的人都是對手，越是熟悉的人開發(fā)的品牌，妒忌心越強，即使捱不過面子做這個產品，進了些貨，也不會真心幫助。

    李老板和附近的幾十個經銷商都是好朋友。一些朋友是原本是共同做一個企業(yè)的產品，這個企業(yè)經常組織經銷商在一起開會，一來一往成了很好的朋友，經常在一起喝酒聚會。李老板同時也是個好交際的人，刻意的認識一些和自己一樣做傳統(tǒng)渠道的經銷商，這些經銷商都是在當?shù)乇容^優(yōu)秀的，慢慢的形成了大致上的一個渠道網(wǎng)絡。

    現(xiàn)在李老板認為時機成熟，自己做了一個白酒品牌。產品口感、市場定位，李老板專門找人設計了一下，市場調查的情況反映也很不錯，李老板自認為自己的最大優(yōu)勢就是人脈資源，有這么多朋友幫忙，一下子就推開了。先邀請這些狐朋狗友撮一頓，這些朋友在李老板宴請的時候喝的面紅耳赤，都拍胸脯打包票，一定會支持李老板的品牌。

    等到品牌開始運作，啟動市場的時候總共有二十多個經銷商進了貨。但是每一家進貨數(shù)量數(shù)量少得可憐，大家異口同聲地說先試試看，讓李老板放心，肯定會全力以赴做。李老板等了一個月，看到市場上也沒有什么動靜。

    難道是支持力度不夠?關系再好也要讓大家有錢賺，所以李老板又加大了市場投入力度，甚至是派車派人，一切都不讓客戶操心，可是市場依舊沒有太大反應。市場開發(fā)的結果可想而知。

    一個經銷商在喝醉的情況下和李老板說了實話，”我為什么要推你的產品，要是想做品牌我自己就做了，你又不是實力能力比我們強”。正是這種心態(tài)讓他們拿到李老板的貨以后，放在倉庫也不出貨，等著看笑話。

    李老板這才恍然大悟，重新找業(yè)務員去跑市場開發(fā)客戶，可是這個品牌已經做成了夾生飯，圈子里的消息傳得快，都知道賣不動，誰還會往坑里跳，結果李老板還是只有放棄掉。

    正是沒有合作意識讓李老板的最大優(yōu)勢變?yōu)樽畲蟮恼系K。所以生意場上不要依靠朋友，特別是在圈子里想出人頭地，木秀于林風必摧之，這些經銷商表面上是朋友，有可能內心中已經把你定位在競爭對手。