中國(guó)有多子多福的傳統(tǒng)，特別是在湘西土家族、苗族等少數(shù)民族聚集的地方，他們大多親連親，心連心，方圓百里皆親朋，一家有事，全體出動(dòng)，浩浩蕩蕩。傳統(tǒng)的多子多福的好處，在此便顯得尤為突出。

    “多子多?！钡膫鹘y(tǒng)也在企業(yè)界、經(jīng)濟(jì)界被廣泛運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展到一定程度，便由一個(gè)品牌向多個(gè)品牌發(fā)展，即實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。其實(shí)，這也難怪，企業(yè)壯大了，都想搶占更多的市場(chǎng)蛋糕，都想搶占更多的市場(chǎng)制高點(diǎn)，如歐萊雅擁有近500個(gè)品牌，寶潔擁有300個(gè)品牌，伊萊克斯擁有50多個(gè)品牌，其目的都是想占有更多的市場(chǎng)份額。

    有近20年歷史的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)太陽(yáng)能，目前有大大小小的企業(yè)上萬(wàn)家，有一部分企業(yè)也趕起“時(shí)髦”，運(yùn)作起多品牌戰(zhàn)略，“打亂”了多年來(lái)在市場(chǎng)上摸爬滾打習(xí)慣了一品專營(yíng)的經(jīng)銷商的陣腳。由于多年來(lái)一些廠家限制經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)其它品牌，導(dǎo)致一些經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)舉步維艱，一些初期雄心勃勃的經(jīng)銷商夭折在“一品專營(yíng)”的沙場(chǎng);一部分經(jīng)銷商因廠家出了其它品牌，而擔(dān)心市場(chǎng)旁落他手，也玩起了多品牌運(yùn)營(yíng)，但因精力、資金等因素，出現(xiàn)玩不轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，許多太陽(yáng)能經(jīng)銷商振臂高呼：廠家可以實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，我們?yōu)槭裁床荒?怎樣進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略?

破解：多品牌戰(zhàn)略為什么
    所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)以上相互獨(dú)立、彼此沒(méi)有聯(lián)系的品牌的情形，是企業(yè)利用自己創(chuàng)建起來(lái)的一個(gè)知名品牌延伸到開(kāi)發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃。多品牌戰(zhàn)略為每一個(gè)品牌各自營(yíng)造了一個(gè)獨(dú)立的成長(zhǎng)空間，多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)，而不是毫不相干，相互脫離的。如寶潔公司旗下的海飛絲、飄柔到舒膚佳、伊奈美，由佳潔士到汰漬再到吉列系列等等。它的每個(gè)品牌都是一個(gè)單獨(dú)的品牌形象，而又全是家居生活方面的必須品，沒(méi)有脫離家居生活用品這一塊而單獨(dú)開(kāi)發(fā)其它領(lǐng)域的品牌。

    任何事物都有兩面性，多品牌戰(zhàn)略也一樣具有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：它可以根據(jù)功能或者價(jià)格的差異進(jìn)行產(chǎn)品劃分，這樣有利于企業(yè)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，面對(duì)更多需求的消費(fèi)者;彼此之間的看似競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，但是實(shí)際上很有可能壯大了整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，增加了市場(chǎng)的總體占有率;避免產(chǎn)品性能之間的影響，比如把衛(wèi)生用品的品牌擴(kuò)展到食品上，消費(fèi)者從心理上來(lái)說(shuō)就很難接受。而且，多品牌可以分散風(fēng)險(xiǎn)，某種商品出現(xiàn)問(wèn)題了，可以避免殃及到其他的商品。

    其缺點(diǎn)則在于：宣傳費(fèi)用的高昂，企業(yè)打造一個(gè)知名的品牌需要財(cái)力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多個(gè)品牌自然要有高昂的投入作為代價(jià);多個(gè)品牌之間的自我競(jìng)爭(zhēng);品牌管理成本過(guò)高，也容易在消費(fèi)者中產(chǎn)生混淆。

太陽(yáng)能行業(yè)：多品牌戰(zhàn)略掃描
    太陽(yáng)能行業(yè)多品牌戰(zhàn)略怎么樣?成功與否?目前眾說(shuō)紛紜。

    太陽(yáng)雨四季沐歌“兄弟”異域“決斗”。北京四季沐歌和江蘇太陽(yáng)雨其實(shí)同屬目前行業(yè)內(nèi)叫得響的人物徐新建旗下的兩個(gè)品牌，幾年來(lái)，這兩“兄弟”，在異域上演了一場(chǎng)場(chǎng)“表演秀”，并使太陽(yáng)雨目前緊隨行業(yè)老大。[nextpage]

    創(chuàng)建太陽(yáng)雨品牌的是不“安分守己”的徐新建。他現(xiàn)在是北京四季沐歌太陽(yáng)能科技公司暨連云港太陽(yáng)雨太陽(yáng)能熱水器制造有限公司董事長(zhǎng)，全國(guó)杰出青年企業(yè)家。為了沖擊高端市場(chǎng)，徐新建在北京中關(guān)村注冊(cè)了四季沐歌品牌，與太陽(yáng)雨一起雙雙被評(píng)為中國(guó)太陽(yáng)能行業(yè)著名品牌，這在全國(guó)僅13家。四季沐歌品牌的創(chuàng)立，開(kāi)始了徐新建一人一個(gè)公司的雙品牌運(yùn)營(yíng)的歷程。

    2004年，徐新建決定引入專業(yè)的品牌策劃公司。針對(duì)太陽(yáng)雨、四季沐歌兩個(gè)品牌，代理公司成立了專案團(tuán)隊(duì)，展開(kāi)貼身服務(wù)。從市場(chǎng)調(diào)查、品牌定位、產(chǎn)品上市推廣、品牌管理、競(jìng)爭(zhēng)策略等所有涉及品牌運(yùn)營(yíng)的課題一一提供專業(yè)化的方案，并監(jiān)控實(shí)施，全新定義了太陽(yáng)雨，四季沐歌品牌形象。在整個(gè)太陽(yáng)能行業(yè)也是為數(shù)不多的全面和廣告公司合作的企業(yè)，再次印證了他超前的眼光。

    在創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的路上，徐新建并沒(méi)有沉浸于已經(jīng)取得的成績(jī)，他對(duì)品牌的發(fā)展，提出了更高的目標(biāo)—“創(chuàng)世界名牌，做百年企業(yè)”。中國(guó)這塊市場(chǎng)的神奇之處就在于它能短時(shí)間的通過(guò)很多市場(chǎng)實(shí)踐檢驗(yàn)出真理，當(dāng)很多企業(yè)四平八穩(wěn)地做“品牌”的時(shí)候，從區(qū)域到全國(guó)再到世界，這看起來(lái)是非常合乎邏輯，但徐新建的睿智再次體現(xiàn)出來(lái)，他是國(guó)內(nèi)和世界雙管齊下，做強(qiáng)本土的同時(shí)就開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，當(dāng)別人還在為了占據(jù)多少份額市場(chǎng)而苦苦掙扎的時(shí)候，徐新建早在幾年前就先行一步，就是走出去，在上海設(shè)立了外貿(mào)部，經(jīng)過(guò)幾年的拚搏產(chǎn)品已經(jīng)銷售到韓國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

    皇明億家能同城演“雙簧”。早在2002年億家能成立不久，皇明、億家能同屬皇明集團(tuán)的兩個(gè)品牌就已經(jīng)成為太陽(yáng)能行業(yè)公開(kāi)的秘密。成立于2001年的億家能，到2002年就迅速躋身于當(dāng)時(shí)皇明、清華陽(yáng)光、華揚(yáng)、輝煌、天普等為代表的第一集團(tuán)軍，成為中國(guó)太陽(yáng)能行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。一業(yè)界人士感慨道：“億家能是不是皇明為了對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而安下的的一步棋子，如果是這樣的話，皇明集團(tuán)就太可怕了，打敗一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)然不容易，但在如此短的時(shí)間里，培養(yǎng)出一個(gè)僅次于自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)互補(bǔ)對(duì)手就更可怕了。”

    眾所周知，在山東德州市這座不大的城市，兩個(gè)很響的太陽(yáng)能熱水器品牌展開(kāi)了一場(chǎng)令人眼花繚亂的“兄弟”之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)者同為名牌太陽(yáng)能熱水器生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)于品牌太陽(yáng)能熱水器的皇明與億家能這場(chǎng)“同城之戰(zhàn)”，消費(fèi)者在觀戰(zhàn)中不明真相地議論紛紛，商家在營(yíng)銷時(shí)面對(duì)商戰(zhàn)迷局就像墜入云霧之中，而媒體在經(jīng)過(guò)明察暗訪之后，對(duì)這場(chǎng)耐人尋味的“游戲規(guī)則”所給予的結(jié)論則是一場(chǎng)“表演秀”，是老大皇明集團(tuán)借自己的名氣，為提升億家能的品牌價(jià)值而實(shí)施的造勢(shì)手段。也就是說(shuō)，皇明與億家能的“表演秀”，實(shí)際上是在運(yùn)用“左手打右手”的游戲規(guī)則做大做強(qiáng)衣襟相連的兩個(gè)品牌，以抵抗當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)家電企業(yè)涉足太陽(yáng)能熱水器帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使之能夠長(zhǎng)期占據(jù)國(guó)內(nèi)太陽(yáng)能熱水器市場(chǎng)的半壁江山。皇明和億家能的“兄弟”之爭(zhēng)，實(shí)際上是在抓住自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢(shì)，在一棵樹(shù)上打出兩個(gè)品牌的旗號(hào)為自己“圈地”，而這種“圈地”行為不僅不違背市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律，并且能使自己在與同行業(yè)的“賽跑”中進(jìn)一步提高了實(shí)力，拓展出了更加廣闊的市場(chǎng)，所以說(shuō)不失為一條做大市場(chǎng)的發(fā)展“捷徑”，從這一點(diǎn)說(shuō)，皇明和億家能的做法超出了一般意義上的營(yíng)銷手段、品牌打造手法。

    的確，皇明億家能的同城“兄弟”之爭(zhēng)，太陽(yáng)雨四季沐歌異域“決斗”，是太陽(yáng)能企業(yè)多品牌戰(zhàn)略運(yùn)作的成功范例 。[nextpage]

    浙江企業(yè)多品牌“泛濫”?浙江是我國(guó)太陽(yáng)能企業(yè)最多的省份，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅海寧袁華鎮(zhèn)，就有大大小小的太陽(yáng)能企業(yè)500多家，浙江也是我國(guó)太陽(yáng)能行業(yè)品牌最多的省份。在浙江，特別是海寧，一個(gè)企業(yè)有多個(gè)品牌是司空見(jiàn)慣的，筆者在某企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)看到，不同品牌的包裝箱就多達(dá)12種，甚至我的一企業(yè)老板朋友告訴我，他的公司有20多個(gè)太陽(yáng)能品牌。據(jù)浙江一太陽(yáng)能行業(yè)人士介紹，在浙江一些企業(yè)的多品牌，除部分自有品牌和貼牌外，有些卻是“冒牌”，這給太陽(yáng)能行業(yè)，特別是浙江太陽(yáng)能行業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重危害，需要進(jìn)行市場(chǎng)規(guī)范。

    除以上情況外，還有環(huán)普陽(yáng)光旗下的“環(huán)普”和“華翔”，皇明旗下的 “歐迪克”、“冬冠”，天普旗下的“天普”、“英豪陽(yáng)光”，桑樂(lè)的“紅雙喜”，華揚(yáng)的“幸福泉”等等，都是多品牌戰(zhàn)略的范例。

當(dāng)心：“多品牌”陷阱
    在中國(guó)，幾乎所有的日化企業(yè)都想學(xué)習(xí)“寶潔”和“歐萊雅”的多品牌策略，同樣，幾乎所有的太陽(yáng)能企業(yè)也都想學(xué)習(xí)“皇明”和“太陽(yáng)雨”的多品牌策略。但事實(shí)上目前成功的并不多。1999年，靠“小護(hù)士”站穩(wěn)腳跟的麗斯達(dá)企圖用新的品牌“蘭歌”來(lái)進(jìn)攻“大寶”。而那時(shí)“大寶”已經(jīng)成為中低檔護(hù)膚的第一品牌，分銷已經(jīng)深入到縣一級(jí)城市?！疤m歌”品牌一方面定位于“專業(yè)護(hù)理”，另一方面卻是“低價(jià)”。這種自相矛盾的做法讓它在誕生之初就因“低利潤(rùn)”而缺乏足夠的經(jīng)費(fèi)去推廣產(chǎn)品。據(jù)說(shuō)當(dāng)年麗斯達(dá)在“蘭歌”項(xiàng)目上虧損一個(gè)億，這等于“小護(hù)士”白賣一年。

    同樣的故事并不是只有在日化行業(yè)上演，太陽(yáng)能行業(yè)一些企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略也曾遭遇尷尬。如浙江湖州英科太陽(yáng)能熱水器有限公司旗下的“英科”和“北大陽(yáng)光科瑪”等，目前都因企業(yè)不具備多品牌運(yùn)作的能力，而使主品牌收到影響。事實(shí)上，多品牌是方法，不是目的。它來(lái)源于對(duì)消費(fèi)者不同需求的洞察，需要不同的品牌思考方法，甚至用完全不同的渠道銷售。這就要求企業(yè)有幾個(gè)品牌就要建立幾套獨(dú)立運(yùn)作的隊(duì)伍。目前一些擁有幾個(gè)品牌的中小太陽(yáng)能企業(yè)，大多數(shù)都缺乏建立幾套獨(dú)立運(yùn)作隊(duì)伍的能力，這些企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略既不利于自身企業(yè)成長(zhǎng)，也不利于太陽(yáng)能行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

    有人說(shuō)多品牌管理是“富人俱樂(lè)部”的游戲，即有雄厚實(shí)力的企業(yè)才玩得轉(zhuǎn)的游戲。對(duì)于大部分太陽(yáng)能企業(yè)而言，集中力量攻其一處即做好一個(gè)品牌才是出路。

多品牌戰(zhàn)略：經(jīng)銷商怎樣玩轉(zhuǎn)?
    中國(guó)乒乓球隊(duì)的排兵布陣經(jīng)常讓人津津樂(lè)道，但前提是它有足夠優(yōu)秀的隊(duì)員。

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和完善，品牌競(jìng)爭(zhēng)已逐漸取代了以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)低級(jí)階段，引導(dǎo)市場(chǎng)進(jìn)入高級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段，品牌已成為企業(yè)在商戰(zhàn)中取勝的一把利劍。品牌體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，源于產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信用和特色文化。隨著企業(yè)的多元化擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)的整合，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)不斷出現(xiàn)多個(gè)品牌。

    和廠家不同，商家面對(duì)的是眾多的消費(fèi)者，商家是可以玩轉(zhuǎn)多品牌戰(zhàn)略的。哪個(gè)百貨商場(chǎng)不經(jīng)營(yíng)幾十幾百個(gè)品類?哪個(gè)超市貨架上商品不是琳瑯滿目?即使一些小商店，也有數(shù)十個(gè)種類的商品。

    對(duì)于大多數(shù)太陽(yáng)能經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，一品專營(yíng)已經(jīng)是多年來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式。然而，市場(chǎng)的發(fā)展，一品專營(yíng)已使一些經(jīng)銷商陷入困境，多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)給他們拋出橄欖枝。那么，太陽(yáng)能經(jīng)銷商如何進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略?筆者經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)觀察，認(rèn)為：[nextpage]
    一、對(duì)有一定實(shí)力和規(guī)模的經(jīng)銷商，要充分把握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適時(shí)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略?！坝斜容^才有鑒別?！苯?jīng)銷商要學(xué)會(huì)和廠家搞好關(guān)系，盡可能多地獲取廠家的資源支持。你經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)以上的太陽(yáng)能品牌之間，本身就存在著競(jìng)爭(zhēng)。但你的企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時(shí)，你要采取不同的策略。在你運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略時(shí)，當(dāng)你小的時(shí)候追求的是利潤(rùn)，當(dāng)你壯大了的時(shí)候，追求的是市場(chǎng)份額。因此，在你小的時(shí)候，也就是需要追求利潤(rùn)，這時(shí)不能貪多，要做專，尋找你的藍(lán)海戰(zhàn)略。當(dāng)你有了實(shí)力，有了規(guī)模，也就是說(shuō)追求市場(chǎng)份額的時(shí)候，這時(shí)可以切入多品牌戰(zhàn)略。不同的企業(yè)規(guī)模，可能采取多品牌戰(zhàn)略時(shí)的態(tài)勢(shì)不一樣。

    和企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略一樣，一個(gè)成功的經(jīng)銷商在運(yùn)作多品牌戰(zhàn)略時(shí)，必須有自己的代表品牌，即主品牌。如經(jīng)營(yíng)皇明的經(jīng)銷商，如果你還要經(jīng)營(yíng)它的其他品牌，如歐迪克、億家能，但皇明太陽(yáng)能應(yīng)該還是你的主品牌。同時(shí)經(jīng)銷商需要廠家做到：產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，價(jià)格合理;服務(wù)到位，及時(shí)跟進(jìn);市場(chǎng)保護(hù)能夠有保障;供貨及時(shí)。

    二、利用好自己的資源。近水樓臺(tái)先得月。在你實(shí)施多品牌戰(zhàn)略時(shí)，也許你經(jīng)營(yíng)的品牌有弱勢(shì)的強(qiáng)勢(shì)的，把經(jīng)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)品牌的好經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)弱勢(shì)品牌上是重要的。你不經(jīng)營(yíng)這個(gè)牌子，別人也會(huì)經(jīng)營(yíng)，你要找出怎樣利用自己的資源，把好的經(jīng)驗(yàn)加起來(lái)，去和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的方法。也許你的發(fā)展速度很快，所經(jīng)營(yíng)的品牌中一些是賠錢品牌，但為了發(fā)展，你需要養(yǎng)這些品牌，等待時(shí)機(jī)。優(yōu)勢(shì)品牌和劣勢(shì)品牌可以做一些互補(bǔ)。目前，太陽(yáng)能經(jīng)銷商的洗牌還沒(méi)有真正到來(lái)，你需要掌握一些優(yōu)勢(shì)資源，為做大做強(qiáng)奠定基礎(chǔ)，只要你運(yùn)用好自己的資源搶先半步，你就會(huì)取勝。

    自己的關(guān)系網(wǎng)也是很好的資源。不同的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，銷售渠道也就不同。但市場(chǎng)在變化，有些經(jīng)銷商過(guò)去靠個(gè)人關(guān)系形成的關(guān)系營(yíng)銷使工程占有很大份額，但現(xiàn)在的農(nóng)村市場(chǎng)比較分散，且因成本等因素，即使進(jìn)行小區(qū)推廣，更需要重視售前、售中、售后服務(wù)的一體化，要學(xué)會(huì) “雞蛋不放在一個(gè)籃子里”。消費(fèi)環(huán)境變了，一切都要跟著變，市場(chǎng)策略也要跟著變。

    三、把握需求原理，利用已有經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行多品牌運(yùn)作?？煽诳蓸?lè)公司在全球近200個(gè)國(guó)家擁有400個(gè)非酒精飲料的品牌。為什么要擁有這么多的品牌?原因似乎非常簡(jiǎn)單：不同的人，在不同的時(shí)間、地點(diǎn)，因?yàn)椴煌脑蛳Ｍ嬘貌煌娘嬃?。無(wú)獨(dú)有偶，聯(lián)合利華、寶潔、歐萊雅、通用汽車、伊萊克斯等公司因?yàn)橥瑯拥脑蛞膊扇×硕嗥放频膽?zhàn)略。因?yàn)椴煌娜?，在不同的時(shí)間、地點(diǎn)、情境會(huì)有著不同的需求。太陽(yáng)能經(jīng)營(yíng)也一樣，由于有不同消費(fèi)群體，所以你需要經(jīng)營(yíng)不同檔次不同品牌的產(chǎn)品，以及不同特色不同品牌的產(chǎn)品。如果同一類產(chǎn)品中的兩個(gè)品牌沒(méi)有任何特色，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)沒(méi)有區(qū)別，那么這兩個(gè)品牌中只有一個(gè)有存在的價(jià)值。品牌存在的意義就在于區(qū)分，而區(qū)分的意義則在于滿足特定消費(fèi)者特定的需求，并且在消費(fèi)者心目中建立這種區(qū)分。不同的特色、風(fēng)格的品牌滿足不同消費(fèi)者的需求，多品牌戰(zhàn)略由此得以實(shí)施。

    四、把握市場(chǎng)差異化。不同市場(chǎng)，不同品牌。這是太陽(yáng)能經(jīng)銷商多品牌戰(zhàn)略的核心思想。你要從價(jià)格區(qū)間、目標(biāo)人群、品牌定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品品質(zhì)、風(fēng)格特色、銷售渠道、服務(wù)體驗(yàn)等，進(jìn)行戰(zhàn)略布局。面對(duì)不同的生意、不同的市場(chǎng)、不同的競(jìng)爭(zhēng)狀況，你都應(yīng)該認(rèn)真地思考不同的戰(zhàn)略，都應(yīng)該認(rèn)真、仔細(xì)地考慮自身的品牌舉措。[nextpage]

    同時(shí)開(kāi)展精細(xì)化營(yíng)銷。太陽(yáng)能行業(yè)以前的經(jīng)營(yíng)還是很粗放的，在以粗放為主體的市場(chǎng)推廣模式下，市場(chǎng)又明顯存在著空白的廣闊天地，如國(guó)家實(shí)施社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)，本來(lái)在城市比較普遍的太陽(yáng)能熱水器，也成為農(nóng)村人的新寵，這就需要經(jīng)銷商在農(nóng)村“深挖洞，廣積糧”，在不同的村鎮(zhèn)，采用不同的品牌策略。

經(jīng)銷商：進(jìn)入多品牌狂歡時(shí)代?
    多年來(lái)，對(duì)大多數(shù)太陽(yáng)能品牌經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，受夠了“一品專營(yíng)”的 “折磨”，均摩拳擦掌欲在經(jīng)營(yíng)中 “左右開(kāi)弓”，渴望經(jīng)營(yíng)的品牌呈“五朵金花”之勢(shì)，經(jīng)營(yíng)太陽(yáng)雨的經(jīng)銷商像“吃掉”四季沐歌，經(jīng)營(yíng)皇明的想“拿下”億家能，但太陽(yáng)能和家電海信系的海信、科龍、容聲、華寶、康拜恩，以及東菱系的東菱、凱琴、凱日、威力、威林不同，太陽(yáng)能廠家目前的多品牌還處于初級(jí)階段。除皇明、太陽(yáng)雨等大品牌外，一些小廠也試圖或正在玩多品牌戰(zhàn)略，使一些經(jīng)銷商眼花繚亂，跟著得起了“紅眼病”，這并不是什么好兆頭。

    太陽(yáng)能實(shí)施多品牌戰(zhàn)略并不像養(yǎng)孩子那么簡(jiǎn)單。企業(yè)在實(shí)際操作中可以用很多手段規(guī)避資源帶來(lái)的品牌障礙，但我們也同樣認(rèn)為并不是有美好愿望的太陽(yáng)能企業(yè)或經(jīng)銷商就能夠一夜之間構(gòu)建起自己多品牌戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要遵循多品牌創(chuàng)建的原則。即要有明確的定位;要有良好的創(chuàng)意;要有足夠的資源;要有目標(biāo)市場(chǎng);要有優(yōu)秀的管理人才 ;要有自己的戰(zhàn)略。如果你不具備以上條件，無(wú)論是廠家還是商家，都不要玩多品牌戰(zhàn)略。

    經(jīng)營(yíng)品牌是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，作為一個(gè)品牌來(lái)講，產(chǎn)品定位、人員、價(jià)格、服務(wù)、通路等都要有自己的特色。比如你到家樂(lè)福、沃而瑪，同樣都是超市，但購(gòu)物時(shí)的感覺(jué)很不一樣，這種感覺(jué)是通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)造的氛圍，顧客進(jìn)入賣場(chǎng)的體驗(yàn)營(yíng)銷所感覺(jué)出來(lái)的一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的好壞，不在于你的規(guī)模有多大，而在于你是否致力于長(zhǎng)期的發(fā)展，在于日積月累的品牌沉淀。所以如果你想用多品牌經(jīng)營(yíng)，就問(wèn)一下自己：到底有多少人知道你?你在消費(fèi)者心目中的品牌知名度有多高?我認(rèn)為：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，專一品牌經(jīng)營(yíng)模式的成功可能性越大。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略需要謹(jǐn)慎。
    一、運(yùn)作多品牌戰(zhàn)略，不要走進(jìn)“不做終端等死，做終端找死”的誤區(qū)。事情常常會(huì)走向自身的反面，以舒蕾為例，當(dāng)年主推終端的重要原因是能夠“低成本開(kāi)拓市場(chǎng)”，然而隨著在其它日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢(shì)下，其終端成本也水漲船高，不但一點(diǎn)也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢(shì)，導(dǎo)致“不做終端等死，做終端找死”的局面。太陽(yáng)能是新興行業(yè)，太陽(yáng)能經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)“摸著石頭過(guò)河”，在運(yùn)作多品牌戰(zhàn)略時(shí)要量力而行。

    二、太陽(yáng)能經(jīng)銷商玩多品牌運(yùn)作也需謹(jǐn)慎。事實(shí)上，有些老板認(rèn)為產(chǎn)品多多益善，有東方不亮西方亮的心理情結(jié)，殊不知，這種幼稚心態(tài)和簡(jiǎn)單思維不僅無(wú)助于讓重點(diǎn)產(chǎn)品盡快脫穎而出，相反，過(guò)多的時(shí)間、精力和資源被平均分?jǐn)?，根本也就抓不住重點(diǎn)，反而拖累了整個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)行質(zhì)量，到頭來(lái)都是一堆無(wú)用的庫(kù)存。

    總之，太陽(yáng)能終端需要多品牌戰(zhàn)略。太陽(yáng)能經(jīng)銷商多品牌戰(zhàn)略符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律。太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過(guò)程就是市場(chǎng)不斷擴(kuò)大并且不斷被細(xì)分的過(guò)程。不同的產(chǎn)品針對(duì)不同消費(fèi)者的不同需求被發(fā)展出來(lái)然后推向市場(chǎng)，他們需要與原品牌形成區(qū)分，強(qiáng)化定位。而產(chǎn)業(yè)存在不同細(xì)分市場(chǎng)的事實(shí)為多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。如果企業(yè)不針對(duì)不同人群的不同需求提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，并打造強(qiáng)而有力的品牌，那么，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)這樣做。