所謂品牌國際化是指將某一品牌的產(chǎn)品以相同的名稱、相同的包裝、相同的廣告策劃等向世界范圍內(nèi)進行延伸擴張的一種品牌經(jīng)營策略。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，品牌競爭越來越成為一種主流的競爭模式，我國企業(yè)要想“走出去”，打好品牌國際化這一仗是非常有必要的。

一、我國品牌國際化研究
1.我國品牌國際化現(xiàn)狀
    我國品牌從無到有，僅僅有少數(shù)幾個品牌為國際社會所知曉，還處于發(fā)展階段。目前，我國有200多種制造業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量躍居世界第一位，但卻少有世界水平的品牌。在2008年度《世界品牌500強》中，美國有243個，居世界第一，法國和日本分別位居第二和第三位，我國僅僅有15個品牌入圍，是典型的“制造大國，品牌小國。”此外，我國品牌的價值也不高。根據(jù)《商業(yè)周刊》網(wǎng)站公布的2008全球最佳品牌百強榜，可口可樂公司以666.67億美元的品牌價值連續(xù)八年居首，IBM公司以590.31億美元品牌價值居第二位，仍然沒有中國企業(yè)入圍全球最佳品牌百強。

    我國現(xiàn)有的品牌大致可分為三類。第一類，企業(yè)努力建樹自己的品牌，并嘗試過國際化策略。這些企業(yè)在海外建立研發(fā)、生產(chǎn)、營銷機構(gòu)，立志于成為國際品牌，比如我國的海爾與聯(lián)想。第二類，有建樹品牌的想法但力不從心。這類企業(yè)已為自己的產(chǎn)品注冊了商標(biāo)，但因管理水平有限，資金實力不足，還不能創(chuàng)出自己的國際品牌，比如我國的眾多中小服裝出口企業(yè)。第三類，無品牌意識，只有生產(chǎn)銷售觀念。這類企業(yè)不把品牌放在重要地位，認為發(fā)展品牌缺乏現(xiàn)實意義。

2.中國品牌存在的問題
    (1)品牌管理缺乏品牌國際化戰(zhàn)略。雖然我國很多企業(yè)已經(jīng)認識到了品牌的重要性，開始有意識的進行品牌管理，但由于缺乏專門的品牌國際化戰(zhàn)略,往往不能從戰(zhàn)略層次考慮品牌的建設(shè)和維持，不能把品牌的核心價值、品牌的定位、品牌的延伸范圍等列入企業(yè)發(fā)展的遠景中。(2)品牌的附加價值低，缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，競爭力不強。我國商品出口以勞動密集型、低端產(chǎn)品為主，附加值不高，高新技術(shù)產(chǎn)品比重較小。以往我國出口增長依靠的是我國勞動力成本低的比較優(yōu)勢，重商品出口，輕品牌建設(shè)，造成我國品牌附加值低，國際認可度不高。(3)我國品牌缺乏國際知名度和忠誠度。

    我國商品在國際社會中的競爭力主要體現(xiàn)在價格上。很長一段時間以來，國外消費者在提到中國商品時，聯(lián)想到的就是低品質(zhì)、低價格、低檔次。不少國外消費者選用我國商品，不是對品牌的好感與忠誠，而是因為中國商品價格低。

二、我國品牌國際化的三種主要模式
1.海爾模式
    海爾集團開拓國際市場采取的是三個1/3戰(zhàn)略，即1/3國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售；1/3國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售；1/3海外生產(chǎn)、海外銷售。在國際市場上，海爾品牌的各類家電在全球160多個國家和地區(qū)銷售，海外營銷網(wǎng)點達到了3.6萬多個，海爾已經(jīng)完成了品牌隨產(chǎn)品或服務(wù)向國際市場輸出的國際化初級階段。海爾的國際化戰(zhàn)略非常具有獨特性，自1990年就確定了先難后易的出口策略。海爾最初把目標(biāo)市場鎖定在發(fā)達國家市場，在這樣競爭激烈，有眾多知名品牌的市場，想打響自己的品牌，難度可想而知。但經(jīng)過十余年的不懈努力，1999年4月份，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。立足當(dāng)?shù)厝谥桥c融資，發(fā)展成本土化的世界名牌。目前海爾集團在全球建立了10個工業(yè)園,在海外建成了22個工廠及制造基地。海爾的產(chǎn)品打破地域的限制，以58個大門類，9000個規(guī)格品種，2萬多種基本功能模塊，技術(shù)人員、經(jīng)銷商和消費者可以在這個個性化平臺上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣和風(fēng)格設(shè)計出有針對性地滿足當(dāng)?shù)叵M者需求的產(chǎn)品，為實現(xiàn)“全球定制”提供可能。由此可見，海爾集團經(jīng)過十余年的品牌國際化歷程已經(jīng)從品牌產(chǎn)品出口的初級階段，發(fā)展到了直接海外投資的中級階段。海爾品牌國際化是典型的單一自主品牌國際化模式。[nextpage]

2.聯(lián)想模式
    2004年12月8日，聯(lián)想集團以12.5億美元收購了IBM個人電腦事業(yè)部，收購的業(yè)務(wù)為IBM全球臺式電腦和筆記本的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售。至此，聯(lián)想成為繼戴爾、惠普之后的全球第三大電腦廠商。通過并購聯(lián)想得到了IBM一流的國際化管理團隊及其獨特的領(lǐng)先技術(shù)，可以生產(chǎn)出更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合，借助IBM更多元化的客戶基礎(chǔ)和全球分銷網(wǎng)絡(luò)，更加高效的運營，迅速提高品牌的全球認知度。聯(lián)想掌握了IBM，就等于中國的優(yōu)秀貼牌生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為自創(chuàng)品牌生產(chǎn)商（ODM），為中國企業(yè)升值打開并確認了一條星光大道。然而，聯(lián)想通過并購行動獲得了全球的知名度，而要獲得全球的認知度、美譽度，今后的路仍然很漫長。其實，聯(lián)想國際化的步伐早在上個世紀(jì)90年代初就已經(jīng)開始。1991年，聯(lián)想德國公司成立，這是聯(lián)想開始向國際化方向邁進的第一個信號。2003年，聯(lián)想更新了品牌標(biāo)識，以“Lenove”替代原有的英文標(biāo)識“Legend”，并在全球范圍內(nèi)注冊。其中,“l(fā)e”取自原先的Legend，承繼“傳奇”之意；“novo”代表創(chuàng)新。這無疑是其國際化戰(zhàn)略進程中至關(guān)重要的一步。2004年，聯(lián)想與國際奧委會簽約，成為國際奧委會全球合作伙伴。利用都靈冬奧會，協(xié)同全球45個國家和地區(qū)，聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣Lenovo品牌的產(chǎn)品，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和周到的服務(wù)得到了國際奧委會全面的肯定和高度的贊譽。綜上分析，可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想品牌國際化的發(fā)展思路是明確的，通過購并迅速地得到了IBM個人電腦業(yè)務(wù)的全球擴展，通過短時期的過渡后，全球范圍內(nèi)力推本民族聯(lián)想品牌。

3.TCL模式
    TCL國際化起步于上世紀(jì)90年代末期，首先進軍越南市場，歷經(jīng)一年半就實現(xiàn)盈利，后又超過眾多日本品牌占據(jù)第二的位置。在新興市場上堅持“獨自行走”策略，推廣TCL自有品牌，經(jīng)過幾年積累，在新興市場基本實現(xiàn)了本地化的管理：產(chǎn)品的本地化制造，日趨成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，并形成了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈資源。截至2004年，TCL彩電在新興市場國家和地區(qū)，成立正式的海外運營機構(gòu)14個，到2005年底，填補TCL彩電在新興市場的空白國家，海外運營機構(gòu)增設(shè)到20個，基本完成在新興市場的戰(zhàn)略布局。

    當(dāng)越南等東南亞國家開發(fā)取得成功之后，積累了豐富經(jīng)驗的TCL開始將目光投向歐洲。2002年，TCL完成了對德國老牌家電企業(yè)——施耐德的收購，然后又在美國收購了GO-VIDEO。但這一次在海外的資本運作并沒有取得預(yù)期效果。2004年7月，TCL又收購法國著名的湯姆遜公司的電視機業(yè)務(wù)，成立TTE新公司，TCL控股67%，THOMSON持股33%。依據(jù)雙方合作協(xié)議，TCL、THOMSON、RCA（THOMSON在美國使用的子品牌）統(tǒng)統(tǒng)歸新公司所有，換言之，TTE將同時擁有三個彩電品牌。在TTE的市場戰(zhàn)略里，TCL品牌用于中國及周邊市場，THOMSON用于歐洲市場，RCA用于美國市場。綜上分析，TCL的品牌國際化的發(fā)展軌跡是清晰的，在國內(nèi)或新興市場使用TCL、樂華品牌，在歐美通過并購當(dāng)?shù)赜杏绊懙钠放撇⒔?jīng)營。這種多品牌國際化營銷的模式是我國企業(yè)的一種有益的嘗試。

三、我國企業(yè)品牌國際化模式的啟示
1.品牌國際化是一個系統(tǒng)工程
    要想在國際市場上打響本土品牌，作為中國企業(yè)必須有步驟、分階段、循序漸進的完成品牌國際化。在國外名牌大舉進軍中國市場的形勢下，中國企業(yè)既要積極迎接挑戰(zhàn)，又要向國際標(biāo)準(zhǔn)看齊，使自己同類產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、售后服務(wù)能與國際大品牌相媲美，在更高的層面和標(biāo)準(zhǔn)上看待自己，投身于國內(nèi)外的市場競爭。當(dāng)然這是企業(yè)自身逐漸提高的過程，需要長期的不懈努力，不能一蹴而就。

2.著實實施本土化品牌戰(zhàn)略
    縱觀跨國公司在中國的品牌戰(zhàn)略，幾乎無一不是以本土化作為獲取中國市場的勝利之本。例如Coca-Cola在中國的成功得益于其品牌的本土化—“可口可樂”的美妙中文名稱朗朗上口，悅耳動聽，又揭示了品牌的產(chǎn)品特征，令人回味無窮。中國企業(yè)在國際化的進程中也清楚地看到了這一點，開始進行嘗試。如海爾率先在美國設(shè)廠，在文化本土化、人員本土化、制造本土化及營銷本土化上做文章，迅速在美國市場上站穩(wěn)了腳跟。

3.品牌國際化模式的創(chuàng)新
    雖然有人將品牌國際化模式分成歐美模式（并購品牌為主）和日韓模式（推廣自有品牌），但我國企業(yè)參與國際化競爭并沒有完全可以效仿的模式。企業(yè)自身資源與戰(zhàn)略不同，其模式的選擇是不同的，是靠企業(yè)在國際化經(jīng)營中不斷地探索與創(chuàng)新。比如TCL多品牌國際化模式打破了原來人們對品牌國際化的狹隘理解。