把“我的”變成“我們的”
消費資本化找到了一條符合大多數(shù)人利益的途徑，它同時為社會構(gòu)筑了全階層都適用、共贏的經(jīng)濟平臺。
對中小企業(yè)來講，盡管國家已出臺一些措施解決企業(yè)所面臨的問題，然而宏觀政策需要在企業(yè)的微觀環(huán)境中實施，企業(yè)問題的根本所在是大多數(shù)企業(yè)的管理能力，尤其是企業(yè)家的能力比較薄弱。政策、資金不能有效利用，造成資源的嚴重浪費。所以，政策只能解決一時的困境，長遠發(fā)展還要靠企業(yè)自身尤其是企業(yè)家管理能力的提升，從治標到治本。
中國和世界各國的經(jīng)濟發(fā)展實踐都已充分說明：單純依靠資源和環(huán)境，換取經(jīng)濟增長的模式，已經(jīng)走到盡頭。繼之興起的是以知識資本和消費資本為標志的新經(jīng)濟時代的到來。
一個和諧的社會，必然是個共贏的社會，一個真正繁榮幸福的社會。消費資本化找到了一條符合大多數(shù)人利益的途徑。有人稱它為“全富”理論。因為它同時為社會構(gòu)筑了全階層都適用、共贏的經(jīng)濟平臺。
從貨幣資本到知識資本，從知識資本對消費資本，三種資本聯(lián)動的資本運作，是傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟與新經(jīng)濟的異同與重要界限。根據(jù)這一理論，在商業(yè)模式上有一種新的創(chuàng)新：將客戶變成伙伴，也就是把“我的”變成“我們的”。
經(jīng)營不錯的美國斯坦小店，曾經(jīng)面臨與你一樣的困境，由于周邊大店的圍攻，價格上沒有優(yōu)勢，客戶紛紛轉(zhuǎn)向更便宜更多選擇的商場消費，斯坦店面臨滅頂之災(zāi)。但是在這種情況下，斯坦先生依然找出了方法，不僅留住了客戶，而且客戶對店內(nèi)商品價格不再錙銖必較，這個方法是將客戶變?yōu)楣蓶|，所有在斯坦店消費的客戶都成為斯坦店的股東，按消費額計投資額，并可以在年底分享斯坦店的經(jīng)營分紅。讓客戶，更準確地說是讓股東，不是買得更便宜，而是買得更高明。消費者是在自己的店里購物。這個方法讓斯坦店發(fā)展了上百萬的合伙人，而且愈是核心的客戶就愈穩(wěn)定。結(jié)果，打敗了眾多實力強大的對手。這是一個從 I 到We的時代，如果我們能夠在商業(yè)模式創(chuàng)新中將客戶變成自己的戰(zhàn)略合作伙伴，就不懼任何競爭。
美國的斯坦店就相當于我國的中小企業(yè)，我們可以從“斯坦店”到“你的店”的轉(zhuǎn)化中得到啟示。斯坦店與優(yōu)勢同行的博弈如果硬拼必將一敗涂地，但對商業(yè)模式的一項創(chuàng)新就讓它在競爭中立于不敗?！斑@是斯坦店，這是我的店!”一語驚醒夢中人!顧客把它看成自己的店鋪，成為合伙人，向自己購買，并且可以賺取相應(yīng)的傭金，這是一次生產(chǎn)消費的革命。讓客戶開始以合作企業(yè)合伙人的方式思考和行動，使斯坦店不僅能由小做大，而且還獲得了長足發(fā)展，走向了世界。因此，對付敵人的最好辦法就是把敵人的伙伴變成我們的伙伴。當我們由一個短線交易者變成一個長線投資者的時候，公司資源得到有效整合，企業(yè)將無往而不勝。
斯坦店的成功是消費資本化理論的核心，是將消費向生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)域延伸。當消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品時，生產(chǎn)廠家和商業(yè)企業(yè)應(yīng)把消費者對本企業(yè)產(chǎn)品的采購視同是對本企業(yè)的投資，并按一定的時間間隔，把企業(yè)利潤的一定比例返給消費者。此時，消費者的購買行為，已不再是單純的消費，他的消費行為同時變成了參與企業(yè)運營的投資行為。于是，消費者同時又是投資者，消費轉(zhuǎn)化為資本。
已經(jīng)有一些有益的嘗試并取得了不錯的效果，“XX辦公家具網(wǎng)上賣場”為了在與傳統(tǒng)家具賣場的激烈競爭，果斷地引進消費投資營銷模式進行運作，將客戶購買的商品總額轉(zhuǎn)化為投資直接投資到賣場，成為賣場的股東，吸引了大量的企業(yè)客戶參與。
而且不僅僅吸引客戶消費，更可以在此基礎(chǔ)上進一步吸引客戶投資，據(jù)德州日報消息，山東省陵縣嘉華木業(yè)的一個老客戶美國海德諾公司，是世界第一大家具零售商宜家家居公司的供貨商。從2006年底，嘉華木業(yè)就將其發(fā)展為股東，由海德諾公司按“宜家”的標準，提供6條國際上最先進的木材加工生產(chǎn)線，同時負責技術(shù)攻關(guān)，使企業(yè)順利與宜家達成了年供10萬套餐桌椅的協(xié)議。
消費資本化的發(fā)展中還可以有逆向及循環(huán)收益，如果股東發(fā)展到一定數(shù)量后，投資者又會形成了一支新的消費力量，對企業(yè)新的服務(wù)和產(chǎn)品而言還可以節(jié)省大筆的市場推廣費用。其實投資者的這種傾向，早已經(jīng)被巴菲特這樣的投資者兼經(jīng)理人所發(fā)現(xiàn)。在每次的伯克希爾股東年會上，在毗鄰會場的差不多20萬平方尺的大廳里堆滿了伯克希爾各個關(guān)系事業(yè)部的產(chǎn)品，有吃的喝的比如可口可樂、DQ冰淇淋，還有各種日用品和工業(yè)品如蕭氏地毯、克雷頓移動屋、頂級磚塊、賈斯廷牌靴子、開福雨篷、約翰曼維爾隔熱材料等等，應(yīng)有盡有。同時場地還專門設(shè)置金融服務(wù)類展臺如保險公司蓋可的攤位，為投資者介紹汽車保險，有總裁飛機公司的展示臺，投資者在這里可以了解或加入總裁飛機公司成為會員。在股東大會期間，憑借會議入場券優(yōu)惠購買博希姆的珠寶、內(nèi)布拉斯加家具賣場的家具。
來參加股東大會的幾萬人不僅聆聽了巴菲特和芒格的精彩發(fā)言，還以優(yōu)惠價格買到了自己喜歡的各類商品，在買商品的過程中又更多地了解了伯克希爾公司的經(jīng)營情況，對伯克希爾公司更加充滿信心。而對伯克希爾公司來講，如此龐大的購物人群會帶來一筆巨額的銷售收入。據(jù)巴菲特自己說，年度銷售活動的銷售額迭創(chuàng)新高。
危機并不可怕，可怕的是我們找不到方法。危機更能促使我們高效思考，高效利用和整合資源，其實客戶是我們可以利用的最有價值的資源，在這個共贏制勝的時代，有什么是比創(chuàng)造無數(shù)個盟友更有價值的法寶呢?
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