在塑造「顧客價值創(chuàng)新」的重要性，提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及高階主管要從過去單純的「產(chǎn)品導(dǎo)向」，慢慢建立起以「顧客價值導(dǎo)向」為思考的基本概念的這樣一個探索過程中，本期希望提醒大家，在進入產(chǎn)品規(guī)格擬定及開發(fā)前，業(yè)主能先稍為「停、看、聽」。我們將從探討「Who is your customer？」開始談起，也就是先明確自己的目標(biāo)市場與區(qū)隔。

    目標(biāo)市場的區(qū)隔與選擇究竟有多重要呢？營銷大師Philp Kotler在《Marketing Management》一書中明白的點出：“A company cannot serve all customers.”與“A company needs to identify the market segments it can serve effectively.”因此在商場上，如果在尚未探討及界定「目標(biāo)市場與區(qū)隔」前，就著手進行產(chǎn)品開發(fā)；就如同在戰(zhàn)場上，在士兵還不清楚要攻占的目標(biāo)是叢林、沙灘、雪地、高山還是沙漠時，就必須先選定武器設(shè)備一樣地危險！筆者半開玩笑的提醒大家：如果要打的是以價格取勝的肉搏巷戰(zhàn)，那一把短刀的價值可能更勝于一組飛彈。

    然而，那么基本又重要的概念為何會被大家忽略呢？主要原因在于多數(shù)企業(yè)在發(fā)展初期，大多是基于創(chuàng)業(yè)老板的個人專業(yè)、經(jīng)驗、學(xué)習(xí)國外成功模式、產(chǎn)業(yè)慣性，或者是在產(chǎn)業(yè)求生存的過程中，自然地選定目標(biāo)市場，而那些過去的成功經(jīng)驗，也成為公司奠定發(fā)展的基礎(chǔ)。然而當(dāng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭快速變動時，業(yè)者過去的成功經(jīng)驗，有時可能會變成限制了公司未來的發(fā)展因素。

提升「目標(biāo)市場區(qū)隔與選擇」的決策層級
    依筆者的個人觀察，多數(shù)公司的產(chǎn)品規(guī)劃或業(yè)務(wù)企劃工作，大多由組織層級中的中、下階層負責(zé)處理。就組織層級中，企劃人員屬于基層的功能部門，負責(zé)提供企劃方案給公司高層決策。然而由于其專業(yè)、經(jīng)驗和組織層級的不足，往往無法跳脫組織慣性、打破傳統(tǒng)的營運軌跡和老舊限制。而真正位居高層的決策層，往往專注于要求及管理短期的營運績效，因此容易忽略掉公司的中、長期策略發(fā)展與目標(biāo)市場區(qū)隔的探討與決策。

    由上圖中可以發(fā)現(xiàn)，組織層級越高者，其視野和決策權(quán)常遠高于基層同仁。對于產(chǎn)品功能的提升和附加，只要企劃人員具備專業(yè)的產(chǎn)業(yè)知識。但是「目標(biāo)市場的區(qū)隔與選擇」的另一個對等的意義，就是「放棄某些目標(biāo)市場」。依據(jù)筆者多年的觀察，在以營業(yè)導(dǎo)向為主的組織中，組織層級較低的經(jīng)理人，通常無法做出「放棄市場」的建議，因此基于市場上的競爭，多數(shù)企業(yè)總是不斷地提升產(chǎn)品的功能與規(guī)格，甚至做出許多超過了客戶需求的產(chǎn)品而不自知，造成市場上出現(xiàn)許多功能復(fù)雜、高規(guī)格，但不實用的產(chǎn)品。

    以近幾年來大家耳熟能詳?shù)摹端{海策略》為例，其最難以被落實的部分往往在于減少或消除客戶不需要的需求，然而要落實這些減少或消除性的決策，提升規(guī)劃及決策層級則是達成「目標(biāo)市場區(qū)隔與選擇」成功的第一步。  [nextpage]

以「居家安全的市場區(qū)隔與選擇」為例
    以安控產(chǎn)業(yè)里的家庭市場為例，市場上經(jīng)常以簡單的家庭市場做為目標(biāo)市場，其實這樣的目標(biāo)鎖定相當(dāng)?shù)啬：磺?，因為不同的目?biāo)客戶，有其不同的需求和價值。因此若僅僅做簡單的區(qū)隔，單就「居家安全市場」就可以區(qū)隔出下列6塊目標(biāo)市場區(qū)隔（請參考下圖）：

．「新建筑」或「舊建筑」；
．「大型集合住宅」或「中小型集合住宅」或「單戶住宅」；
．「賣斷市場」或「租賃市場」；
．「年輕網(wǎng)絡(luò)族」或「年長電視族」；
．「賣斷市場」或「租賃市場」；
．「保全監(jiān)控」或「警衛(wèi)室監(jiān)控」或「使用者自行監(jiān)控」 。

以下針對「居家安全市場」中的幾個目標(biāo)市場區(qū)隔，特別提出介紹

一、「新建筑」或「舊建筑」的市場區(qū)隔與選擇
    根據(jù)一般統(tǒng)計，新建筑與舊建筑的建物比例約為3％比97％，然而同樣是居家安全市場，但二者有著完全不同的需求和模式。新建筑通常在設(shè)計規(guī)劃時，就必須充份與建物結(jié)構(gòu)、管線、設(shè)施整合在一起；舊建筑則只能從原本已建好的建物的結(jié)構(gòu)與管線路里，從中再經(jīng)規(guī)劃設(shè)計。 一般而言，新建筑市場通常會整合影視、對講、保全系統(tǒng)，并結(jié)合住家與小區(qū)警衛(wèi)管理監(jiān)控系統(tǒng)，或者更進一步地整合到機電空調(diào)、小區(qū)網(wǎng)絡(luò)、智能化生活、健康照護、小區(qū)服務(wù)等安全設(shè)施。對建商的主要價值在于提升與促銷案場的銷售及形象，其產(chǎn)品特色及短期價值通常在于產(chǎn)品的話題性，所以要能快速地以推陳出新的手法吸引媒體及客戶的注意。中長期的價值與關(guān)鍵則在于產(chǎn)品的整合及營運服務(wù)，市場上不同的建商其注重的層次也各自不同。

二、「大型集合住宅」或「中小型集合住宅」或「單戶住宅」
    新建筑中又可細分為大型、中小型集合住宅或單戶住宅。其中的差異在于戶數(shù)及經(jīng)濟規(guī)模，例如以中國市場為目標(biāo)，它的智能小區(qū)的規(guī)模數(shù)動輒數(shù)千戶起跳，所需要的架構(gòu)、容量與臺灣中小型的整合住宅就有許多不同的地方須注意，加上外在環(huán)境、使用習(xí)慣與文化的不同，導(dǎo)致形成不同的需求和價值。

    如以單戶住宅為目標(biāo)客戶，由于不易改變整體小區(qū)的基礎(chǔ)規(guī)劃，各住戶的管轄權(quán)局限在住戶家門口到家門內(nèi)，因此其產(chǎn)品的含蓋范圍完全不同，過多的功能整合常會增加許多的Over Spec。至于需要增加的部分，則必須考慮不同的客戶層有不同的需求與價值。

    不管新建筑或舊建筑，業(yè)主在處理商品規(guī)劃時，必須特別注意產(chǎn)品及服務(wù)的價值鏈?zhǔn)欠裢陚?。以?shù)字家庭中的MOD產(chǎn)品為例，除了IT及產(chǎn)品功能外，仍須有良好的Contents Provider才能確實地發(fā)揮產(chǎn)品價值。小區(qū)購物功能的整合也要有搭配的營運公司及配套整合，廣告營收則須搭配足夠的點閱數(shù)才能有商業(yè)價值。因此值得特別注意的是，消費者在采購業(yè)者的商品時，是否仍須配合相關(guān)條件才能產(chǎn)生價值呢？而那些配合條件是否足夠成熟，則是業(yè)者必須仔細考慮的重要因素。 [nextpage]

三、「一般住宅∕年輕網(wǎng)絡(luò)族」或「高級豪宅∕年長電視族」
    收入不同的家庭對于產(chǎn)品價格的承受度與要求也會不同；臺灣北、中、南三個區(qū)域及不同建商的需求也會不同，因此業(yè)者必須針對不同客戶量身打造專屬的產(chǎn)品規(guī)格。

    針對一般所得家庭為主的一般建商，對于售出后的設(shè)施服務(wù)，通常在提供一年的保固后就移交給管委會，因此對于產(chǎn)品的后續(xù)維修、運作功能要求較低，然而對于許多專注于高所得家庭及注重售后服務(wù)的豪宅建商，除了賣出房子外，更必須注重售后服務(wù)的口碑、產(chǎn)品信賴性，以及產(chǎn)品的生命周期。

    當(dāng)然不同的客戶層對于系統(tǒng)的使用習(xí)慣也會不盡相同。簡單的區(qū)分，年輕族群對于計算機∕網(wǎng)絡(luò)的使用習(xí)慣和依賴度，就與中、高年齡者完全不同。衍生出來對于健康照護、操作界面、展示平臺也完全不同，因此如何提供更符合客戶價值的產(chǎn)品和服務(wù)，就在于企業(yè)下了多少功夫來了解不同目標(biāo)客戶族群的需求。

四、「賣斷市場」或「租賃市場」
    一般賣斷商品的獲利來源在于不斷地銷售產(chǎn)品，因此其服務(wù)壓力較低，產(chǎn)品生命周期較短，對于不同時期制造的商品整合需求較低。而租賃市場的獲利來源則在于租賃服務(wù)費，對于產(chǎn)品的穩(wěn)定度、生命周期及整合度要求較高，影響所及的就是對于平均故障時間（Mean Time Between Failure）的不同定位。

    目前租賃服務(wù)業(yè)者，可以以中興保全、新光保全等保全公司為代表。一般系統(tǒng)整合商及通路商則以賣斷及專業(yè)市場為主；建商、電信公司、有線電視等系統(tǒng)業(yè)者的獲利來源則是以房屋銷售及收取頻寬費用為主；家庭安全及監(jiān)控等則經(jīng)常以較低的價格優(yōu)勢的附屬形態(tài)銷售為主。

    對于中、上游的供貨商而言，清楚地了解目標(biāo)客戶與終端客戶的需求和價值，就是在產(chǎn)業(yè)競爭中勝出的重要關(guān)鍵。

以「影像監(jiān)控目標(biāo)市場區(qū)隔與選擇」為例
    不管就產(chǎn)業(yè)的上、中、下游，每位業(yè)者都有其供貨商伙伴和目標(biāo)客戶群，以目前最流行的影像監(jiān)控為例，在產(chǎn)業(yè)萌芽期及發(fā)展期時，通常還不太需要做太細的區(qū)隔；但在進入公板充斥、IT、MB、IPC業(yè)者加入競爭的產(chǎn)業(yè)成熟期時，各業(yè)者就必須慎重的去思考其目標(biāo)市場的區(qū)隔與限制。

以上圖為例，簡單的區(qū)隔以下5個目標(biāo)市場： [nextpage]

一、一般使用者
1. 基本區(qū)隔：Plug and Play等簡單建置和操作界面、方便的售后服務(wù)通路或到宅檢修、隱私權(quán)的管理、行動影像監(jiān)控及可負擔(dān)的價格。
2. 進階區(qū)隔：能區(qū)分不同層的使用者，其價格、質(zhì)量、功能、服務(wù)會有完全不同的需求和價值。

二、代理商∕經(jīng)銷商∕貿(mào)易商
1. 基本區(qū)隔：良好品牌形象、營銷支持、售后服務(wù)、質(zhì)量管理、成功案例、原廠良好的價格及通路制度、足夠的技術(shù)支持。
2. 進階區(qū)隔：考慮不同通路伙伴所處的區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、競爭對手、經(jīng)營資源與企圖心，并提供不同的資源。

三、代理商∕經(jīng)銷商∕貿(mào)易商
1. 基本區(qū)隔：良好品牌形象、營銷支持、售后服務(wù)、質(zhì)量管理、成功案例、原廠良好的價格及通路制度、足夠的技術(shù)支持。
2. 進階區(qū)隔：考慮不同通路伙伴所處的區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、競爭對手、經(jīng)營資源與企圖心，并提供不同的資源。

四、系統(tǒng)整合商及工程行
1. 基本區(qū)隔：良好品牌形象、營銷支持、售后服務(wù)、質(zhì)量管理、成功案例、原廠良好的價格及通路制度、足夠的技術(shù)支持。
2. 進階區(qū)隔：易于整合的工具和界面，前后期商品的整合一致性，平臺的可移植性和期通性，不同通路伙伴所處的區(qū)域、產(chǎn)業(yè)、競爭對手、經(jīng)營資源與企圖心，并提供不同的資源。

五、保全業(yè)者
1. 基本區(qū)隔：穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量、高度的安全規(guī)格、簡易操作的界面、良好的售后服務(wù)、成功案例、價格及通路制度、足夠的技術(shù)支持。
2. 進階區(qū)隔：必須能整合進其原有的服務(wù)平臺，提供良好的案場規(guī)劃支持能力，配合賣斷或租賃市場或不同客群，搭配業(yè)務(wù)營銷。

結(jié)論
    不同的產(chǎn)業(yè)周期，需要有不同的經(jīng)營和思考模式。在競爭日益激烈的安全產(chǎn)業(yè)中，如何開創(chuàng)自己公司獨特的競爭優(yōu)勢？建議業(yè)者必須重新定義自己本身的目標(biāo)市場與需求，清楚地了解“Who is your customer？”客戶有什么還未被發(fā)現(xiàn)的需求？并了解自己有什么能力可以提供比競爭對手更好的商品和服務(wù)！

    司徒達賢教授在《策略管理新論》中提到一個非常重要的策略要素：「產(chǎn)品與市場之配合，在策略上應(yīng)設(shè)法將『產(chǎn)品線的廣度與特色』與目標(biāo)市場的需求相配合，這是最基本的策略要素，也是策略分析與策略檢討的起點。」我們也期待國內(nèi)各安控產(chǎn)業(yè)業(yè)者能進一步地探索及挖掘各自擅長的目標(biāo)客戶需求，才能跳脫「me too products」的過度競爭循環(huán)，并開創(chuàng)展新的安控產(chǎn)業(yè)未來。