1994年Assa與Abloy合并后，新公司的領(lǐng)導(dǎo)們立即制定并采取了一個(gè)三重策略，以便使企業(yè)能夠成為全球領(lǐng)先的鎖類產(chǎn)品供應(yīng)商。通過與Assa Abloy的執(zhí)行副總裁及市場(chǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)督Ake Sund的訪談，我們?cè)噲D探討該集團(tuán)成功的秘密所在。

 
概述
    自1994年創(chuàng)立以來，Assa Abloy取得了令人矚目的成就。其快速擴(kuò)展的原因之一在于不斷發(fā)現(xiàn)潛在收購(gòu)目標(biāo)，然后迅速與之建立合作關(guān)系，隨后成功收購(gòu)并將其整合為集團(tuán)的一部分。迄今為止，Assa Abloy已經(jīng)完成了150項(xiàng)收購(gòu)，從一個(gè)瑞士與芬蘭的合資公司發(fā)展為真正的全球型企業(yè)。集團(tuán)員工超過32000人，銷售額達(dá)46.3億美元，業(yè)務(wù)遍布50多個(gè)國(guó)家。

    與此同時(shí)，公司也從一家機(jī)械鎖企業(yè)發(fā)展為一個(gè)符合終端客戶不斷增長(zhǎng)的個(gè)人及物理安全需求、提供完善房門開啟解決方案的企業(yè)。Assa Abloy在現(xiàn)今市場(chǎng)上居領(lǐng)袖地位，并在四大洲引領(lǐng)市場(chǎng)向更加安全、可靠的方向發(fā)展。

    Assa Abloy旨在繼續(xù)保持其積極的收購(gòu)策略。全球社會(huì)、公司和個(gè)人所面臨的新的安全威脅及新技術(shù)的發(fā)展都促進(jìn)了安防市場(chǎng)的持續(xù)、快速發(fā)展。而該市場(chǎng)中的大量參與者都是在本地市場(chǎng)占一定地位的小型企業(yè)與品牌，這就為規(guī)模巨大的跨國(guó)企業(yè)提供了大量機(jī)會(huì)，這些企業(yè)積極采用新的思考方法、新技術(shù)及有效的產(chǎn)品，并掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的最新訊息。

    為了進(jìn)一步鞏固Assa Abloy的市場(chǎng)領(lǐng)袖地位，近年公司不斷提升產(chǎn)品，努力開發(fā)市場(chǎng)資源，以確保自己能夠滿足客戶的需求，從而增加盈利。

    Assa Abloy的并購(gòu)遵循以下三個(gè)目的：一是拓展全球市場(chǎng)（近年，亞洲市場(chǎng)的增長(zhǎng)是重點(diǎn)）；二是為已有市場(chǎng)上的客戶提供完善的綜合門禁解決方案；三是獲取尖端領(lǐng)域內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，諸如識(shí)別技術(shù)。

    Assa Abloy根據(jù)具體條件，將收購(gòu)的公司整合為集團(tuán)的一部分。這就促使這些公司通過不斷完善綜合解決方案來為全球客戶提供附加價(jià)值，以應(yīng)付持續(xù)增長(zhǎng)的安全威脅。眾多的收購(gòu)也從根本上改變了Assa Abloy。通過不斷尋找新客戶需求、新機(jī)會(huì)、新的市場(chǎng)及文化，最為關(guān)鍵的是新的人才與思想，集團(tuán)塑造出了一種授權(quán)文化，對(duì)被收購(gòu)的企業(yè)與人才也更加開放。

    相對(duì)而言，比較“年輕”或許正是Assa Abloy集團(tuán)保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位并注重變化與發(fā)展的原因之一。被收購(gòu)公司的人參與到Assa Abloy的管理團(tuán)隊(duì)這一事實(shí)足以說明集團(tuán)的思想非常開明。

審視成功
    Assa Abloy執(zhí)行副總裁兼市場(chǎng)與業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)Ake Sund說，“我們傾向于將收購(gòu)視為合并。”公司也有過這些經(jīng)歷。他說，我們首選的這種方法是將此類業(yè)務(wù)視作企業(yè)之間平等的合并，“這是我們成功的一部分。”

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    1994年Assa與Abloy合并時(shí)，新公司90%的實(shí)體與業(yè)務(wù)都集中在北歐地區(qū)。自那以后，公司收購(gòu)了大約150家公司。具有重大意義的一次收購(gòu)發(fā)生在2000年，當(dāng)時(shí)集團(tuán)從Williams那里購(gòu)得了Yale Group。Sund說，“我們一次性收購(gòu)了30家公司，這些收購(gòu)涉及各種不同的收購(gòu)程序?！逼涔餐栽谟诠镜娜糠植呗浴und說，“一開始，我們的目標(biāo)是成為世界上最大的鎖類供應(yīng)商?！奔瘓F(tuán)很快認(rèn)識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要擁有在目標(biāo)市場(chǎng)上占據(jù)牢固地位的本地機(jī)構(gòu)。

    Sund說，“鎖業(yè)務(wù)具備很強(qiáng)的地方性，其中涉及到當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)品牌及本地產(chǎn)品規(guī)格。同樣，法規(guī)也有地方性。采用不同方法進(jìn)入這些市場(chǎng)必定是非常困難的，要想在合適的時(shí)間處于領(lǐng)導(dǎo)地位是一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)?！币虼?，Assa Abloy的第一個(gè)策略就是收購(gòu)地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。Sund說，“這就是我們成為全球鎖供應(yīng)商的原因。集團(tuán)在除了日本之外的每一個(gè)重要市場(chǎng)都占據(jù)主導(dǎo)地位，即便如此，我們還是在日本設(shè)立了一個(gè)辦事處，以開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。”

    他還提到，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)并非每天都在考慮如何收購(gòu)日本的企業(yè)?！叭毡臼俏覀兾ㄒ粵]有收購(gòu)企業(yè)的大型市場(chǎng)，我們?cè)谀抢锏氖袌?chǎng)占有率很低。”Assa Abloy在眾多新興或小型市場(chǎng)也非?；钴S?！拔覀儚囊婚_始行動(dòng)的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)國(guó)際化集團(tuán)?！?

    Sund引用印度的案例說，“雖然我們已經(jīng)進(jìn)入印度市場(chǎng)很長(zhǎng)時(shí)間，但該市場(chǎng)極度分化且不夠發(fā)達(dá)。那里沒有明顯的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而成為這些地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者也正是集團(tuán)現(xiàn)在的重要目標(biāo)?！狈侵夼c中東也有類似情況?！半m然我們?cè)谙鄬?duì)發(fā)達(dá)的南非已經(jīng)占據(jù)主導(dǎo)地位，但集團(tuán)依舊在最為重要的新興市場(chǎng)不斷投資。”

    根據(jù)Sund的說法，想要進(jìn)入任何一個(gè)市場(chǎng)或收購(gòu)那里的公司都并非難事?！拔覀儞碛幸粋€(gè)成功的策略，我們也在這些領(lǐng)域取得了卓越的業(yè)績(jī)。首先要采取的方法就是找到正確的思路?！?

    自此以后，集團(tuán)的并購(gòu)目標(biāo)就發(fā)生了變化。除了在全球進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)以外，Assa Abloy開始收購(gòu)那些可以補(bǔ)充集團(tuán)產(chǎn)品系列的公司。Sund說，“我們開始關(guān)注滿足綜合門禁解決方案的需求。其中包括門鎖、裝飾牌、鉸鏈及門禁控制，其實(shí)就是一個(gè)門禁開啟解決方案中的任何關(guān)鍵組成部分。”

    獲勝策略的第三部分就是增加產(chǎn)品技術(shù)。Sund說，“電子產(chǎn)品變得越來越重要，它們是增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品份額?！?同時(shí)，他也指出目前集團(tuán)的主要銷售額還是來自于機(jī)械鎖產(chǎn)品。不過，電子鎖設(shè)備以及物理與邏輯門禁控制安防識(shí)別解決方案的需求都顯著增加，這引起了集團(tuán)的興趣。

    Sund說，“我們收購(gòu)的公司所擁有的技術(shù)可以讓我們?cè)谙鄳?yīng)的領(lǐng)域獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)地位?！逼渲兄档靡惶岬陌咐褪?000年收購(gòu)HID，“HID是門禁控制領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)?！绷硪豁?xiàng)重要收購(gòu)是2002年收購(gòu)Besam。Sund說，“我們?cè)黾親ID門禁控制系統(tǒng)的同時(shí)認(rèn)識(shí)到了一個(gè)重要需求，那就是確保身份認(rèn)證與卡的發(fā)放安全?！庇谑牵驹?006年收購(gòu)了Fargo Electronics?！霸摴臼谴蛴〖夹g(shù)及身份識(shí)別卡片，外圍設(shè)備與軟件、系統(tǒng)研發(fā)的領(lǐng)先企業(yè)?！?

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    Assa Abloy的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球后，集團(tuán)開始注重添加產(chǎn)品，為市場(chǎng)提供綜合解決方案，尤其是面向成熟市場(chǎng)。

    Sund對(duì)于生物識(shí)別技術(shù)保持謹(jǐn)慎態(tài)度。他說，“這項(xiàng)技術(shù)是未來的趨勢(shì)，但現(xiàn)在很多內(nèi)容都是空談而沒有轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然了，我們也在這個(gè)領(lǐng)域開展了合作嘗試。實(shí)際上，我們?cè)谟斜匾臅r(shí)候都會(huì)遵從所有技術(shù)趨勢(shì)，與他人開展合作關(guān)系。”

    以上三個(gè)策略已經(jīng)成為Assa Abloy五個(gè)下屬部門的“業(yè)務(wù)指南”：EMEA、美洲、亞太、全球技術(shù)與控制系統(tǒng)。Sund稱，“每個(gè)部門都有自己的收購(gòu)目標(biāo)及完成收購(gòu)的責(zé)任?！钡嬲谄髽I(yè)框架內(nèi)推動(dòng)收購(gòu)程序的還是各個(gè)部門。

    談?wù)摿思瘓F(tuán)收購(gòu)的眾多內(nèi)容之后，該如何看待資產(chǎn)分派及拋售呢？Sund說，“此類情況出現(xiàn)過數(shù)次。那就是我們收購(gòu)的企業(yè)中有些部分并不能引起我們的興趣。不過，我們還是將其買入，作為購(gòu)買結(jié)構(gòu)的一部分?！?

    根據(jù)Sund的說法，集團(tuán)清楚地知道什么適合自己，什么不適合自己。Effeff就是一個(gè)案例。這個(gè)生產(chǎn)門禁控制電子門鎖的德國(guó)企業(yè)是業(yè)界的全球領(lǐng)先者，他們的業(yè)務(wù)是我們的興趣所在。但是，該公司一般的業(yè)績(jī)來自報(bào)警系統(tǒng)，但該系統(tǒng)并不符合我們的集團(tuán)策略?！?

    然而，賣家希望我們收購(gòu)整個(gè)公司及其分部。后來，集團(tuán)找到了重視報(bào)警業(yè)務(wù)的買家（Caradon，后來是 Honeywell）。Sund說，“這不是一個(gè)簡(jiǎn)單，但卻理所當(dāng)然的程序，能夠帶來雙贏。我們通過銷售并不直接符合Assa Abloy興趣的公司實(shí)現(xiàn)獲利。而買家購(gòu)得了他們所要的業(yè)務(wù)，也是贏家。最后，被出售公司的員工找到了能夠欣賞其核心業(yè)務(wù)的新東家。