引言
       “平安合肥” 視頻監(jiān)控系統(tǒng)項目是合肥市政府在信息化條件下推進社會管理創(chuàng)新的一項重要建設內(nèi)容，是一項重要的民生工程。與其它類似工程項目相比，其項目管理更為復雜和困難。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是規(guī)模大（合同額達數(shù)億元）、視頻采集點多（至少16000個）、施工條件受限制（地點分散、市內(nèi)作業(yè)時間有限等）。筆者將根據(jù)自身參與“平安合肥”項目建設的理解與體會，從組織、流程、工具三個方面談談對“平安合肥”項目建設的管理。

項目實施前
       “平安合肥”項目作為一個大型系統(tǒng)集成類項目，其實施前的組織策劃工作尤為重要，從理論上來說，應具備以下幾個要件。
組織方面
       “平安合肥”項目建設內(nèi)部需要有分工明確的決策團隊和執(zhí)行團隊；外部需要業(yè)主單位成立聯(lián)合協(xié)調(diào)小組，以加強項目涉及方之間的聯(lián)動，實現(xiàn)良性溝通，在項目遇到阻礙時，以便更好地協(xié)調(diào)來推進項目的進展。類似建設項目“平安長沙”在業(yè)主的組織層面就是一個很好的例子，值得借鑒。
       在執(zhí)行團隊上的搭建上，要形成有效的人員梯隊，以方便項目展開時，在各個時間點、各個工序和流程上均有符合崗位要求的人員承擔相應工作。且在技術實現(xiàn)層面和工程實現(xiàn)層面上需要有高素質(zhì)的頂層設計人員來把控。
       在施工組織上，具體施工單位的選擇也是項目建設中一項重要工作。說白了，“平安合肥”在一定意義上也是市政工程，基本上在破路、破綠等方面都和市政相關，所以選擇具有市政施工資質(zhì)的承建單位是項目順利推進的重要保障。否則，來自外圍的壓力會很大，阻力很多，協(xié)調(diào)量也很大。
流程方面
       項目開工前，應梳理、固化項目建設的主要工作流程，主要應涵蓋技術總體、系統(tǒng)集成、工程實施、工程工藝、質(zhì)量管控等方面，應形成較為完善的作業(yè)指導書。把輸入輸出的關系理順，以形成V1.0、V2.0、V3.0等版本的流程控制文件，這樣，減少崗位對人員素質(zhì)和能力的依賴。即便是“零基礎”的員工，參與到項目建設時也不至于無所適從。當然，一個完整的項目章程是最不可或缺的。
工具層面
       需用信息化的手段來進行大型工程項目的管理，以實現(xiàn)全方位一體化的高效管理。工程項目管理在一定層面上也是一個信息管理的過程。有了信息化的手段，對我們的施工范圍、施工計劃的下達、物料計劃的下達及管控、項目參與人員工程量的核定、項目施工工序的流轉(zhuǎn)等方面都能做到有效管控。“平安合肥”項目作為一個大型系統(tǒng)集成類的建設項目，采用信息化的手段能提高項目信息匯總的及時性和處理的時效性，確保項目在可控范圍內(nèi)順利進行，同時也需要借助外部力量幫助了解市屬地下管網(wǎng)建設，以減少或避免事故風險。
       “平安合肥”項目當時所處狀態(tài)分析：
       “平安合肥”項目在項目開工前團隊組建比較遲緩，而且新員工的比率達80%之多，無論是從項目經(jīng)驗、從業(yè)時間、能力達標等方面都遠遠跟不上業(yè)主單位對項目進度的要求，部門領導層面也較缺少大型復雜項目管理的經(jīng)驗和相關的知識儲備。在外部組織層面，市一級的協(xié)調(diào)小組尚缺（此點與長沙有較大不同）。在項目試點期間，盡管有合肥市相關市屬部門聯(lián)合蓋章的施工許可證，但因為該項目建設的宣貫力度不夠，導致施工許可證到各個區(qū)作用有限。另外每個區(qū)的管理模式和要求是五花八門的，所以在調(diào)度力量和協(xié)調(diào)力度上也不夠（基本上單靠公司的力量去推進，難度較大），這是第一個方面。其次，所選擇的施工單位在外場施工中某些能力也較欠缺，據(jù)統(tǒng)計，道路破復和綠化恢復能力在施工過程中問題達到30%。
       由于組織建設不到位，直接影響了流程的通暢。項目部是在不斷摸索中前進，工作流程形成比較緩慢，有很多流程都是在實際工作中暴露出流程不暢的問題后才開始考慮的，如我們的《點位驗收流程》和《監(jiān)理通知單處置流程》。第三，整個項目最為關鍵的技術總體方案也到2013年11月底才形成，并且統(tǒng)領項目建設的項目章程至今到2013年12月也未得以發(fā)布。這些都表明在項目開工前，“平安合肥”項目的整體策劃工作存有缺陷或不足。
       在工具方面，“平安合肥”項目軟件平臺基礎也不足以支撐平安城市的外場施工進度。要想真正開展好“平安合肥”項目，我們必須要用“信息化的手段管理信息化的工程”，何時介入、如何結(jié)合項目的特點進行信息化的頂層設計以更加吻合項目的實際特點，都是我們項目開工前必須進行重點考慮的工作內(nèi)容。但是我們的信息化平臺才初步完成搭建，并且在實施中難以全方位均衡推進。另外，在外場施工過程中，外部資源獲取也存在困難，其中包括地下管網(wǎng)圖的收集和外圍環(huán)境的支持，這些資源的獲取也是施工前必備的功課之一。

項目進行時
       “平安合肥”項目通過試點階段的探索和磨合，順利進入了項目全面實施階段。根據(jù)項目全面推進要求，進度、質(zhì)量和安全是重點關注要素。在工程項目管理中要重點關注 “進度、質(zhì)量、安全”三個要素，在項目實施過程中要做到“進度、質(zhì)量、安全三控并重”。
       進度的快慢將直接影響到公司的經(jīng)濟效益，加強進度的計劃性，保證工程按期完工是項目管理的重要內(nèi)容之一；質(zhì)量是建設項目的生命，沒有質(zhì)量的進度和投資的節(jié)省都是浪費，因此加強施工全過程的質(zhì)量控制，采用隨工隨驗的驗收方式，爭創(chuàng)示范工程、形象工程；其中進度要做到統(tǒng)一規(guī)劃，相互銜接，合理制定外場的每月計劃；安全工作要具有長期性、艱巨性和重要性等特點，要始終堅持“安全第一，預防為主”的觀念，加強施工過程中的安全管理，制定相應的事故預案，嚴防各類事故的發(fā)生。
       相比較而言，“平安合肥”項目在實施初期由于外部壓力過于追求進度，并且我們自身對項目困難的估計也不夠，在進度、質(zhì)量、安全三者之間沒有實現(xiàn)平衡推進。所幸的是，通過項目實踐的不斷積累，我們對“平安城市”項目建設的認識也在不斷提升，并且在2013年11月份已開始實現(xiàn)了進度穩(wěn)步推進，質(zhì)量隨工隨驗，安全體系初步形成并行的良好局面。雖然在項目建設初期，存在對項目認識不到位的問題，但是通過不斷摸索、快速積累，及時總結(jié)經(jīng)驗與教訓，并且根據(jù)項目5年運維的要求提前對運維服務工作進行了思慮和策劃。當前我們的運維服務體系（ISO20000）建設已經(jīng)取得了明顯的效果，這為項目后期的運維奠定了重要的基礎。
       我們已開始進入了精細化管理階段，在組織、流程、工具上也凝聚了很多過程資產(chǎn)。
組織方面
       “平安合肥”項目實現(xiàn)了三個“7+1”的構想，創(chuàng)建了“項目執(zhí)行三角形”，并通過明確“項目執(zhí)行三角形”中的項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、技術經(jīng)理的責、權、利，進一步提升了二級項目部運轉(zhuǎn)速度，提高項目部管理水平，打造項目部高效的項目管理團隊。
流程方面
       “平安合肥”項目通過不斷的摸索和積累，在總體類、實施類、技術類和管理類方面已經(jīng)固化了30余個工作流程。并且通過與業(yè)主、監(jiān)理協(xié)商，實行質(zhì)量隨工隨驗（即工序合格后，即簽字認可）的工作機制實現(xiàn)了質(zhì)量驗收、進度之間的平衡推進。
工具層面
       “平安合肥”項目領導在實施中及時洞悉了信息化的手段管理信息化的工程的優(yōu)勢，組織專門團隊進行了信息化建設，并且取得了較好的成果。通過這種可視化的點位信息界面管理，極大地提高了點位信息匯總的及時性和處理的時效性，實現(xiàn)項目信息一體化的管理模式。

總結(jié)
       在項目實踐中不斷學習、總結(jié)、完善，已使“平安合肥”視頻監(jiān)控系統(tǒng)項目建設實現(xiàn)了從項目建設初期“打亂仗”到項目建設中后期“平穩(wěn)推進”的根本性轉(zhuǎn)變。
       上述是筆者結(jié)合自身參與“平安合肥”項目建設的一些個人理解及思考，希望能有助于該項目后期的建設和運維工作，并渴望項目部能通過不斷地改進和提高將“平安合肥”視頻監(jiān)控系統(tǒng)項目建設成為全國性的示范工程。